一天，一個制造工廠的首席執(zhí)行官決定到基層轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，進行他的“走動式管理”。隨后，他碰上了一個名叫特德的設(shè)備操作員，很明顯，特德正無事可做，被問及發(fā)生了什么事時，這個員工解釋說正在等一個技術(shù)員來校準設(shè)備，并不失時機地抱怨已經(jīng)等該技術(shù)員很長時間了，電話打了好幾次，還不見人來。

    首席執(zhí)行官問：“特德，請你告訴我，這臺設(shè)備你用了多長時間了？”

    特德回答說：“哦，先生，我想大概有20年了。”

    首席執(zhí)行官繼續(xù)說：“特德，你是不是告訴我，用了20年你還不知道如何校準這臺設(shè)備？這很難讓人相信，因為我知道你可能是我們最好的機械師。”

    “哦，先生，”特德自豪地回答，“我閉上眼睛都能校準這個設(shè)備。但你知道，校準設(shè)備不是我的工作。我的工作描述上說了，期望我使用這臺設(shè)備，并將校準方面的問題報告給技術(shù)員，但不必修理設(shè)備。我不想讓任何人煩惱。”

    首席執(zhí)行官忍住自己的沮喪，邀請這位設(shè)備操作員到辦公室，并請他拿出一份工作描述。“我要告訴你，”首席執(zhí)行官說，“我們將為你寫一份更有意義的全新工作描述?！笔紫瘓?zhí)行官再沒有說其他的話，就將那份工作描述撕掉了，并很快在一張新表上寫了點什么東西，遞給了特德。

    新的工作描述就一句話：“用你的腦子?！?

    你的角色不只是被管理者，其實你也是管理者

    作為一名員工，你在職場中所扮演的角色，不只是一名被管理者，其實，你更應(yīng)該成為一名管理者。彼得·德魯克認為，任何一名知識型員工都應(yīng)該是一名管理者，都應(yīng)該學(xué)會自我管理，并找到自己的貢獻和企業(yè)績效之間的聯(lián)系，以便在為企業(yè)貢獻智慧和力量的時候發(fā)揮更大的作用。

    如果你認為自己是一名知識型員工的話，你應(yīng)該照大師的話去做，如果你認為自己還不夠資格成為一名知識型員工的話，那么，你更應(yīng)該照大師的話去做，先通過學(xué)習(xí)成為一名知識型員工，然后再成為一名管理者。

    既然同時也是管理者，那么，在工作當中，你就不要被動等待，不要像特德那樣，等著老板告訴他要用腦子做事，你要動用你的腦子，全面檢視自己的工作，看看你的職位描述是否存在需要更新和修訂的地方，是否有因素已經(jīng)限制了你的成長，使你的工作變得被動，貢獻降低。

    然后，拿出具體的解決方案，去你的管理者那里尋求幫助，與他們進行溝通，獲得他們的認同，改善工作流程，改進工作的方法和技巧，使你能更好地成為一名管理者，進行更加高效的自我管理，與團隊成員更好地合作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益，同時使自己獲得更好的提升。

    你也擁有權(quán)力

    是不是只有那些被企業(yè)賦予職權(quán)的管理者才擁有權(quán)力？是不是作為一名員工，你只能被領(lǐng)導(dǎo)、被管理、被考核？你是如何理解權(quán)力的？是能利用手中的簽字筆決定大筆開支？是擁有大群的員工對你俯首膜拜？是可以對其他人大聲說話而無所顧忌？還是其他？如果你這樣理解權(quán)力，你只是認識到了權(quán)力的表面，不夠深刻，不夠到位。

    實際上，正確的權(quán)力應(yīng)該是影響力。即便是擁有職權(quán)的管理者，發(fā)揮作用更多的也是他們在員工當中的影響力，是他們的管理風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)魅力和溝通技巧等因素所構(gòu)成的影響力在發(fā)揮作用，而所謂的職權(quán)所發(fā)揮的作用，只是表面的現(xiàn)象，并不是問題的實質(zhì)。敢于肯定自我、謀求自我實現(xiàn)的員工，往往并不買那些喜歡利于用職權(quán)給下屬制造壓力的管理者的帳。

    那么，作為一名員工，你如何擁有權(quán)力呢？《高效能人士的七個習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維說，在這個世界上，當你能決定你做事方式的時候，你就擁有了權(quán)力。我想，這句話將能引發(fā)你思考，啟迪你的思維。

    作為一名員工，你不能總以為只有晉升才能獲得權(quán)力，你也不能期望管理者能給你特別的授權(quán)，讓你一夜之間擁有權(quán)力。你要做好本職工作，以當前正在做的工作為核心，不斷深入和提升，以增加你的專業(yè)影響力，豐富你的工作內(nèi)容，開拓你的職責范圍，進而獲得公司和同事的認可，成為自己工作領(lǐng)域的權(quán)威，形成影響力，以此來幫助你獲得更多認可和更大提升！