編者按：本文作者是EETimes首席國際特派員新職的吉田順子(Junko Yoshida)女士，文章內(nèi)容從作者與瑞芯微電子副總裁陳鋒談話說起，進(jìn)而反向創(chuàng)新，引申到聯(lián)發(fā)科的復(fù)興與諾基亞的衰落。結(jié)尾回歸到中國反向創(chuàng)新的案例，預(yù)言中國反向創(chuàng)新的企業(yè)一旦能夠成功，將可能給整個(gè)業(yè)界帶來驚喜。正文如下：

“反向創(chuàng)新”的概念不同于“反向工程”，在介紹它們的差異之前，我們先來介紹一下背景。本月早些時(shí)候，當(dāng)我和瑞芯微電子副總裁陳鋒一起吃早餐的時(shí)候，他突然問我是否知道“80-3-2”法則，我回答從未聽過。

這個(gè)理論是陳鋒個(gè)人的理論，主要針對的是全球平板電腦市場。內(nèi)容是：如果你設(shè)計(jì)了一款芯片，它只達(dá)到市面上主流產(chǎn)品性能的80%，但如果你用市面三分之一的價(jià)格出售，那么你將得到市面主流產(chǎn)品雙倍的銷量。以目前平板電腦為例，很多Android平板電腦雖然性能上不及蘋果iPad，但它們以價(jià)格制勝，最終將可能在銷量上超過iPad。

換句話說，對一個(gè)廠商而言，并不需要對一款產(chǎn)品進(jìn)行過度地改進(jìn)，因?yàn)槟菢右粊硗度氲赝鶗?huì)更多。

Android產(chǎn)品的周期性更換，使得“80-3-2”法則成為可能。這個(gè)規(guī)則還提供了一個(gè)讓消費(fèi)者購買新產(chǎn)品的機(jī)制。那么，“80-3-2”理論能否完全講得通呢?也并不是。

上面的圖表顯示了這個(gè)理論的缺陷：蘋果通過iPad產(chǎn)品來獲取它在平板電腦領(lǐng)域的利潤。但安卓設(shè)備廠商和芯片供應(yīng)商為了獲取利潤， 互相模仿“80-3-2”法則，造成惡性競爭，最終會(huì)使得利潤一再下降。

因此，“80-3-2”法則雖然簡單，但在我看來并不具有可持續(xù)性。

陳鋒的理論讓我想起來別的東西，那就是《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》報(bào)道過的“節(jié)儉創(chuàng)新”。這篇文章提到了通用電氣(GE)和印度TCS發(fā)明的新產(chǎn)品：手持心電圖(GE)和濾水器(TCS)。

“利用“節(jié)儉創(chuàng)新”或“反向創(chuàng)新”，他們將產(chǎn)品改造成生活必需品。”《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》這樣說。

根據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》的觀點(diǎn)：“反向創(chuàng)新不僅僅是重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，它也涉及在整個(gè)生產(chǎn)過程和商業(yè)模式上的創(chuàng)新。為了在激烈的競爭中獲得更多用戶，企業(yè)往往需要壓低成本，甚至需要薄利多銷。”

這個(gè)觀點(diǎn)可以關(guān)聯(lián)到陳鋒的理論。他的“80-3-2”規(guī)則也解決了不少企業(yè)面對的問題。對于企業(yè)而言，他們需要解決的問題是如何能夠找到方法，來開發(fā)產(chǎn)品、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到降低成本和獲得用戶的目的。

一位在聯(lián)發(fā)科的工程師解釋聯(lián)發(fā)科技如何利用“反向創(chuàng)新”走向成功：聯(lián)發(fā)科技在10年前幾乎不為人所知，而如今已經(jīng)發(fā)展的非常龐大，在中國智能手機(jī)和平板電腦市場擁有巨大的市場份額。它之所以能夠成功，是因?yàn)樗鼜母旧弦呀?jīng)改變了上游芯片產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營套路，尤其是針對移動(dòng)終端領(lǐng)域。在功能機(jī)時(shí)代，聯(lián)發(fā)科采用“turnkey”模式，大大簡化了終端廠商的研發(fā)周期，使得他們的產(chǎn)品更具市場競爭力。隨著智能機(jī)的興起，聯(lián)發(fā)科再次將這種方式應(yīng)用在智能手機(jī)領(lǐng)域。聯(lián)發(fā)科為客戶提供的不只是參考設(shè)計(jì)，而是一站式的服務(wù)。

電子行業(yè)技術(shù)的發(fā)展，歷來都是一維的。如果想讓自己的產(chǎn)品取得成功，需要考慮的是怎樣用最少的人力物力來讓系統(tǒng)運(yùn)行得更快，兼容更多應(yīng)用程序，得到用戶的認(rèn)可。反向創(chuàng)新理論告訴大家，是時(shí)候該反思多維領(lǐng)域中的創(chuàng)新方式了。

如果不及時(shí)反思并作出調(diào)整，很可能會(huì)跟不上時(shí)代，并很快衰落。諾基亞和夏普是很典型的兩個(gè)例子。

很多人認(rèn)為諾基亞失敗是因?yàn)樗M(jìn)入智能手機(jī)市場的腳步太慢，實(shí)則不然。諾基亞失敗的原因在于，它無法在自己擅長的全球功能機(jī)領(lǐng)域擊敗對手。諾基亞產(chǎn)品雖然擁有則夠出色的質(zhì)量，但它沒有將功能機(jī)方面的優(yōu)點(diǎn)發(fā)揚(yáng)光大，沒有制造出一款“足夠好”的產(chǎn)品，把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。

同樣，對日本液晶電視廠商夏普來說也如此。夏普堅(jiān)持要建立一個(gè)大型工廠，來制造超薄、大尺寸的LCD液晶面板。這種策略代表了日本液晶制造業(yè)的最高水平，也令人欽佩，但最終浪費(fèi)掉太多精力。因?yàn)橄M(fèi)者需要的只是一臺(tái)液晶電視，不是一件外觀讓人驚艷藝術(shù)品。

對中國的公司而言，他們的逆向思維方式很快會(huì)讓世界為之驚訝，一旦成功將會(huì)改變目前科技領(lǐng)域的現(xiàn)狀。而他們的競爭對手目前還停留在一維技術(shù)創(chuàng)新階段，他們在發(fā)達(dá)國家市場中的競爭，也將逐步加劇。