每經(jīng)記者 郭榮村 發(fā)自廣州
曾因巨虧于2009年退出中國(guó)市場(chǎng)的日立電視，又開(kāi)始新一輪重返中國(guó)的規(guī)劃。據(jù)日本媒體報(bào)道，日立制作所近日宣布，公司決定再次進(jìn)軍中國(guó)平板電視市場(chǎng)。
不過(guò)，讓市場(chǎng)擔(dān)心的是，目前日資家電企業(yè)在中國(guó)普遍開(kāi)始走下坡路，日立此次的反攻，能否走出兩年前敗退的陰影，還很難判斷。
卷土重來(lái)
據(jù)了解，日立公司將采取委托當(dāng)?shù)?strong>電子設(shè)備制造商的方式進(jìn)行生產(chǎn)，該做法有利于削減生產(chǎn)費(fèi)用。有媒體報(bào)道稱，目前已有5種型號(hào)的日立液晶電視在中國(guó)的華東和華南地區(qū)銷售。
這是2009年日立平板電視業(yè)務(wù)在中國(guó)“折戟沉沙”后的一次重要戰(zhàn)略部署。
日立電視曾在中國(guó)電視市場(chǎng)擁有廣泛的影響力和號(hào)召力。上世紀(jì)80年代初，日立與中方合建福日電視機(jī)廠，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)大陸第一條電視機(jī)生產(chǎn)線。
但從2005年起，日立在平板電視業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)一直不盡如人意。從2005年以來(lái)，日立在等離子電視和等離子屏業(yè)務(wù)上都處于虧損狀態(tài)，最終日立被迫停止了等離子屏的生產(chǎn)。
2009年4月，日立公布的2008年年報(bào)顯示，該公司虧損高達(dá)7000億日元(約合78億美元)，虧損額相當(dāng)于當(dāng)時(shí)中國(guó)一家主流黑電企業(yè)一年的營(yíng)收。2009財(cái)年，日立以11.7億美元的金額繼續(xù)虧損。
在虧損的籠罩下，日立在中國(guó)的表現(xiàn)乏善可陳。當(dāng)時(shí)數(shù)據(jù)顯示，截至2009年10月底，上海日立“家電下鄉(xiāng)”產(chǎn)品發(fā)貨僅為200臺(tái)，銷量?jī)H27臺(tái)，“下鄉(xiāng)”銷售額僅為5.267萬(wàn)元。同期“家電下鄉(xiāng)”總發(fā)貨量達(dá)658.74萬(wàn)臺(tái)，總銷售量達(dá)278.78萬(wàn)臺(tái)，總銷售額高達(dá)508.42億元。
日立不斷收縮戰(zhàn)線，在2009年底，日立電視正式退出中國(guó)市場(chǎng)。日立當(dāng)時(shí)將虧損原因歸責(zé)于在國(guó)際金融危機(jī)背景下的需求下滑，附屬公司虧損，稅、設(shè)備減損以及日元升值。
不過(guò)，在家電觀察人士劉步塵看來(lái)，所有企業(yè)都遭遇了國(guó)際金融危機(jī)，不能把虧損的原因都?xì)w結(jié)為外部的大環(huán)境，而是要從自身找原因。
兩難境遇
“對(duì)不少企業(yè)而言，放棄中國(guó)市場(chǎng)就等于放棄了世界?！眲⒉綁m表示，巨大的中國(guó)市場(chǎng)成為眾多企業(yè)都不愿輕易放棄的戰(zhàn)略高地。
對(duì)日立而言，2010年的扭虧為盈成了重返中國(guó)市場(chǎng)的重要?jiǎng)恿?。去年，日立擺脫了連虧的尷尬境地實(shí)現(xiàn)盈利。
不過(guò)，在劉步塵看來(lái)，再次回到中國(guó)的日立，仍然面臨兩難選擇。一方面，日資品牌在華整體呈現(xiàn)頹勢(shì)，品牌認(rèn)可度正在下降，日立若要重振雄風(fēng)并不容易；另一方面，中國(guó)市場(chǎng)巨大，放棄則心有不甘。
中國(guó)家電商業(yè)協(xié)會(huì)營(yíng)銷委員會(huì)副理事長(zhǎng)洪仕斌目前正在研究日立將會(huì)以何種模式重返中國(guó)。他在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者采訪時(shí)表示，日立原來(lái)在華是以全產(chǎn)業(yè)鏈的模式運(yùn)營(yíng)，這種模式包括品牌專利、生產(chǎn)和銷售各個(gè)環(huán)節(jié)。但事實(shí)證明，這種模式并不適合中國(guó)市場(chǎng)。日立在中國(guó)的退出，證明其全產(chǎn)業(yè)鏈的模式行不通。
洪仕斌認(rèn)為，此次日立可能以“離岸外包”的方式重返中國(guó)市場(chǎng)。所謂“離岸外包”是日立將生產(chǎn)和銷售均交由其他企業(yè)運(yùn)營(yíng)，自己坐收品牌和專利費(fèi)用。這種方式風(fēng)險(xiǎn)較小，能使企業(yè)獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)。
但是，這種模式依舊是把雙刃劍。若采用，對(duì)日立而言，雖然一時(shí)的利潤(rùn)可以保證，但潛在的問(wèn)題是日立品牌可能受損，因?yàn)槿樟o(wú)法掌控生產(chǎn)和銷售的環(huán)節(jié)，一旦生產(chǎn)某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)品牌形象的損害不言而喻。
洪仕斌進(jìn)一步解釋，在專利轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品方面，涉及一系列復(fù)雜的程序，缺乏日立的管控，全部交由其他企業(yè)來(lái)做，也容易出現(xiàn)問(wèn)題。