肯塔基董事長張韜解讀方太品牌運(yùn)營分合之道（騰訊家電配圖）
<?XML:NAMESPACE PREFIX = O />
騰訊家電訊（廣隸）北京時間1月20日消息，KTT·肯塔基文化傳播機(jī)構(gòu)董事長張韜（微博）在其騰訊微薄中解讀了方太品牌運(yùn)營的分合之道。張韜在微博中表示，多品牌經(jīng)營，是方太執(zhí)著于專業(yè)化的信念。但多品牌最關(guān)鍵也是最困難的是建立品牌之間的內(nèi)在相關(guān)性，充分利用采購、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力等各個環(huán)節(jié)的協(xié)同效應(yīng)，形成良好的資源整合和共享機(jī)制。企業(yè)既要通過與品牌相匹配的營銷渠道，將品牌的獨(dú)特定位準(zhǔn)確無誤地傳遞給消費(fèi)者，不能讓消費(fèi)者感覺混淆，又要控制品牌之間的沖突，避免成本重疊和資源浪費(fèi)。根據(jù)協(xié)同性和潛在沖突的平衡，方太從分與合兩個方面仔細(xì)建立了自己的運(yùn)營模式。

方太品牌運(yùn)營的“分”顯示在品牌獨(dú)立運(yùn)營方面。每一個品牌都有一群專業(yè)的人員和專業(yè)的組織在做，這樣才能做到專業(yè)化多品牌。目前方太柏廚已經(jīng)是獨(dú)立運(yùn)營，米博熱水器暫時還共享著方太的營銷渠道，但也正朝著獨(dú)立的方向努力，計劃培育兩到三年再獨(dú)立運(yùn)營。方太的初步預(yù)期是，運(yùn)營成熟后，三大品牌的生產(chǎn)、銷售以及品牌運(yùn)營都完全獨(dú)立，而在售后服務(wù)、人力資源等可整合集團(tuán)資源的平臺可以分享，為各個品牌做支撐。為此，方太在內(nèi)部組織方面做出了調(diào)整。在市場部門，公司專門設(shè)置了三個獨(dú)立的品牌經(jīng)理，負(fù)責(zé)產(chǎn)品品牌的營銷，職能經(jīng)理保持不變，將市場內(nèi)部變成了矩陣式的管理結(jié)構(gòu)。另外，公司還設(shè)有產(chǎn)品經(jīng)理，對單一產(chǎn)品的整個價值鏈負(fù)責(zé)，包括研發(fā)、銷售、市場、服務(wù)等環(huán)節(jié)。茅忠群的目標(biāo)是爭取在2015年，“每個品牌都能做到像方太品牌這么專業(yè)”。
方太品牌運(yùn)營的“合”顯示在渠道交叉互補(bǔ)層面。因為方太集團(tuán)三個品牌的定位不同，因此在銷售渠道的選擇上也有所不同。方太廚電的渠道比較多樣化，傳統(tǒng)KA渠道、專賣店、房地產(chǎn)工程項目和網(wǎng)絡(luò)渠道共同構(gòu)成了方太的營銷渠道。在此之上，方太也在努力拓展新的渠道，比如正在建設(shè)的方太全國呼叫中心，就包含電話營銷、網(wǎng)絡(luò)B2B營銷；方太柏廚以專賣店的形式進(jìn)行銷售，并在傳統(tǒng)KA渠道上與方太有部分資源共享，部分消費(fèi)者會經(jīng)由方太的KA導(dǎo)入到柏廚專賣店；米博借鑒了方太渠道當(dāng)中的專賣店、高檔商場兩個渠道，放棄占方太銷售額近一半的傳統(tǒng)KA渠道，這意味著，為保證用戶高端體驗，米博已經(jīng)放棄某些現(xiàn)成可達(dá)到的銷量和利潤。
在方太看來，運(yùn)營一個新的品牌，放棄某些利潤或者增加一些成本是不可避免的，但最終目標(biāo)是能成為類似“方太”的品牌，能有自己獨(dú)有的消費(fèi)群體、盈利來源，在時機(jī)成熟的時候完全剝離，或許會采取品牌事業(yè)部制或是新設(shè)子公司獨(dú)立管理。