現(xiàn)在，“贏利模式”是整個財經(jīng)界炒得比較熱的一個名詞，不光是財經(jīng)界，做生意的老板以及想做生意的打工仔，無不在念叨著“贏利模式”。尤其是這兩年微博、微信的火熱，二維碼的普遍，意味著新贏利模式的興起與舊贏利模式的衰落。

“贏利模式”到底是個“神馬”東西呢？

“贏利模式”這么火，作為在咨詢界混飯吃的我，自然也在關心，于是用“度娘”一搜索，一大堆關于“贏利模式”的定義出來了，但愚以為，很多解釋都有問題，或不著邊際、或環(huán)顧左右言他，或細到無法提煉重點，或高度概括等。

總而言之，把這些專家學者的建議歸納起來，無非是以下七個方面。

第一，贏利模式的核心產(chǎn)品，要有廣闊的市場容量與持續(xù)的發(fā)展前景。市場容量太少，項目的發(fā)展空間自然小;市場發(fā)展前景小(比如夕陽產(chǎn)業(yè)，比如傳統(tǒng)照明)，則項目的增長空間必然小。

第二，產(chǎn)品(或者服務)的核心力競爭很強。對于核心產(chǎn)品或者服務，核心競爭力是首要的，或者說傳統(tǒng)產(chǎn)品(或服務)的升級版，在理論上具有無可比擬的競爭優(yōu)勢。

第三，項目的贏利能力很強(至少理論測算如此)。贏利能力太過于弱，就無法保持項目的存活，就無法為團隊提供新鮮血液——現(xiàn)金流，自然也就無法擴大生產(chǎn)或者擴大規(guī)模。

第四，要有科學的利益分配機制。很多理論上測算很好的贏利模式，因為利益分配機制的不合理，造成核心骨干的流失與內(nèi)訌;因為缺乏有效的激勵機制，團隊的凝聚力下降，項目也就處于半死不活的狀態(tài)。同時，核心成員的流失，無形中也為自己制造了不少競爭對手。

第五，要能快速地復制。項目的運行機制如果無法快速地進行自我復制，也就無法快速地成長，自然也就無法做大做強。比如燈飾店，如果只能以單店的形式做大做強，甚至做成區(qū)域第一品牌，也算不得是贏利模式，因為企業(yè)無法在其他區(qū)域復制多個同樣的門店。能否復制，很大程度上取決于有沒有標準的流程與作業(yè)方式，以及核心的人力資源推動這些標準去執(zhí)行。

第六，要能制造競爭壁壘。這樣才能不怕競爭對手的模仿與超越。不過，競爭力的來源，不限于產(chǎn)品，除開產(chǎn)品之外，還有融資平臺、激勵機制、服務標準等軟性的東西。

第七，理論上，可以吸引風投或其他融資平臺。正因為贏利模式有以上六個競爭優(yōu)勢，所以吸引各類風投或者上市，是順理成章的事情。

用“贏利模式”的七個標準(主要是前面六個)衡量，我們就會很容易發(fā)現(xiàn)，哪些是贏利模式，哪些不是。比如家電連鎖渠道、比如馬云的阿里系、比如肯德基、麥當勞等。這些都是已經(jīng)成熟且成功的贏利模式，完全符合“贏利模式”的七個標準。

但有些是理論上的“贏利模式”，比如現(xiàn)在比較熱的O2O模式，未來誕生一些大的企業(yè)是必然。也有一些是理論上成功的贏利模式，但實踐起來，發(fā)現(xiàn)并不理想，比如曾經(jīng)火過一陣子的“武大郎”燒餅，在“制造競爭壁壘”、“利益分配問題”、“核心競爭力”上不符合贏利模式的定義。

照明燈飾行業(yè)的一些大企業(yè)，比如雷士、歐普，自然算贏利模式，但這兩個企業(yè)面對的市場是快速變化的，對他們來講，能否抓住LED廣闊的市場容量與發(fā)展前景，不僅是機會也是挑戰(zhàn)。

“贏利模式”有什么用?筆者只能講，它為我們提供了一個有效的思考框架，使我們在自主創(chuàng)業(yè)或即將創(chuàng)業(yè)時，對自己項目的思考能更充分些，或作為旁觀者，評判別人項目能更科學些而己。