通用公司研究實(shí)驗(yàn)室創(chuàng)始者查爾斯·凱特林曾經(jīng)講過這樣一個(gè)故事，在他們研發(fā)一種新式收銀機(jī)的過程中，通用公司的老板即將起程去歐洲，他希望新機(jī)器能在他出發(fā)之前造出來，于是對凱特林說：“我給你多一倍的人馬，要求你用原來一半的時(shí)間把它造出來?！碑?dāng)凱特林表示異議時(shí)，老板問：“為什么？如果10人一天能挖10米長的溝渠，那么20人一天肯定能完成20米?！?br />
　　而凱特林給老板的回答是：“難道你會認(rèn)為：如果一只母雞三周孵一窩蛋的話，那么兩只母雞用一周半的時(shí)間就能孵出一窩小雞？我眼下做的這個(gè)事情，更像是母雞孵蛋，而不是工人挖溝?！?br />
　　這是否是科研工作又被稱作“孵化”的最初版本已無從考證。但是，這個(gè)故事告訴我們，企業(yè)的科研工作并不是靠簡單的增大投入就能夠取得立竿見影的成效。而企業(yè)研究院正是為了解決這一問題而進(jìn)行的制度創(chuàng)新。

　　但是進(jìn)入21世紀(jì)以來，即使不能說看淡，人們也正在以更理性的方式看待企業(yè)內(nèi)部研究機(jī)構(gòu)在企業(yè)整體研發(fā)體系中的地位與角色。瑞士洛桑國際管理發(fā)展學(xué)院科技管理專業(yè)教授喬治·阿烏爾曾表示：“科技型企業(yè)必須摒棄內(nèi)部創(chuàng)新的模式，以吸納來自外界的創(chuàng)意?！卑鯛柦淌诤粲跗髽I(yè)采用包括企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資、派生企業(yè)、收購以及獲得許可證等多種方式，淡化“內(nèi)部”與“外部”之間的界線，以獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

　　事實(shí)上，像上世紀(jì)的杜邦、通用電氣、AT&T、施樂、IBM那樣，單純通過為優(yōu)秀科學(xué)家創(chuàng)建實(shí)驗(yàn)室的方式獲取企業(yè)前進(jìn)動(dòng)力的方式已經(jīng)非常罕見。而像微軟這樣持續(xù)投入內(nèi)部研發(fā)的企業(yè)也廣受質(zhì)疑。這一切都在預(yù)示著，對于電信研究院這一群體來說，他們必須經(jīng)歷一個(gè)重新定位的過程。而電信運(yùn)營商的戰(zhàn)略變革，也讓研究院無法“繼承”原有的工作方法。電信研究院，正在尋找自己的新未來。

　　企業(yè)發(fā)展的智囊團(tuán)

　　凱邁企業(yè)咨詢公司董事長彭恩澤博士指出，內(nèi)部研究機(jī)構(gòu)作用下降，是有著具體歷史背景的。產(chǎn)品和技術(shù)的更加復(fù)雜導(dǎo)致需要考慮的因素不斷增加；不斷增加的技術(shù)投資和專業(yè)化導(dǎo)致需要更多的人參與合作并保持高度開放。這雖然都削弱了企業(yè)研究院作為技術(shù)孵化器的作用，但卻使其“智囊團(tuán)”的角色更加凸顯。

　　事實(shí)上，無論移動(dòng)、電信、還是網(wǎng)通，其成立的本意都強(qiáng)調(diào)了研究院“致力于研究集團(tuán)公司前瞻性技術(shù)和業(yè)務(wù)，制定集團(tuán)公司技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、策略和政策，研究制定企業(yè)的技術(shù)體制、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)方案”的定位。

　　而運(yùn)營商研究院在追求變革的過程中，在向一流研究機(jī)構(gòu)看齊的同時(shí)，很容易對企業(yè)研究院定位不清，甚至希望能在很短時(shí)間內(nèi)和跨國公司研究中心看齊，從而犧牲了自身對于企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)層面的意義。此外，為了減少成本縮短投資周期而過度追求市場的短期利益，也會降低在企業(yè)戰(zhàn)略層面上“智囊團(tuán)”的作用。

　　中樞而不是邊緣

　　在企業(yè)中，研究開發(fā)只是技術(shù)和產(chǎn)品成功的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)創(chuàng)新的技術(shù)要真正獲得市場意義的成功和用戶的認(rèn)可，研發(fā)只占了30%以下，而生產(chǎn)、市場、銷售、質(zhì)控、服務(wù)這些環(huán)節(jié)通過管理形成一個(gè)成功的鏈接關(guān)系才能保證其真正的成功。而理想中的研究院應(yīng)當(dāng)在研發(fā)體系內(nèi)處于中樞或核心機(jī)構(gòu)的地位，協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)研發(fā)資源，服務(wù)于全公司的不同業(yè)務(wù)部門。

　　而由于研究院建立時(shí)間較短，如何構(gòu)建有效的知識管理機(jī)制一直是中國電信企業(yè)研究院面臨的問題。不同的科研部門之間、研究人員與產(chǎn)品人員之間，預(yù)算和研究規(guī)劃之間，很容易出現(xiàn)權(quán)力劃分不當(dāng)。特別是中國的研究人員極少能夠在全公司的發(fā)展規(guī)劃中有話語權(quán)。

　　中國電信集團(tuán)副總經(jīng)理冷榮泉就要求處理好中國電信三大研究院之間、與省級電信公司之間、與制造廠商之間的關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)調(diào)、合作和配合，突出發(fā)揮項(xiàng)目管理、虛擬團(tuán)隊(duì)的作用,正是反映了這樣一種規(guī)范研發(fā)體系權(quán)力分配的要求。

　　互動(dòng)式研發(fā)

　　上世紀(jì)90年代初，通用電器就意識到：“技術(shù)研究不是因?yàn)槠溆腥ば圆懦蔀槠髽I(yè)發(fā)展的命脈的，能成為企業(yè)發(fā)展命脈技術(shù)研究，一定是讓企業(yè)在市場競爭中勝出的技術(shù)”。于是，專利發(fā)源地GE“魔術(shù)屋”開始拋棄過去的直線模式(嚴(yán)格按照研究—發(fā)展—生產(chǎn)—上市的直線方式)，而采取更有活力的方式———研究、發(fā)展、生產(chǎn)和上市之間實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。

　　彭恩澤表示，研發(fā)機(jī)構(gòu)本質(zhì)上不是利潤中心，而是成本中心，因此需要不斷證明自身的價(jià)值，要為企業(yè)的贏利負(fù)更大的責(zé)任，使自己的研發(fā)成果跨越公司和市場的層層障礙、聽取公司內(nèi)外人士的建議、根據(jù)他們的意見改良自己的作品，做好一切必要的事情以便將產(chǎn)品最終交到顧客手中。