如果你有機(jī)會(huì)仔細(xì)去看海爾和張瑞敏，劉步塵老師的很多判斷顯得有些武斷或者倉(cāng)促（漏洞太多，就不逐一糾正）。海爾從國(guó)際化，全球化到網(wǎng)絡(luò)化，以七年為一個(gè)單位規(guī)劃自己的戰(zhàn)略，每一次戰(zhàn)略實(shí)施背后都是對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。尤其是在網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略階段里，我相信海爾的變革程度是中國(guó)的大部分制造型企業(yè)無(wú)法想象的。把生產(chǎn)制造互聯(lián)網(wǎng)化，這本身就是在為海爾的未來(lái)做準(zhǔn)備。因?yàn)?，在社?huì)化生產(chǎn)的未來(lái)，我們能隱約感覺(jué)到組織或者公司的定義面臨著毀滅，但是又無(wú)法準(zhǔn)確知道未來(lái)生產(chǎn)的具體形態(tài)如何。能做的，只能是讓組織跟著時(shí)代走。從這個(gè)角度來(lái)理解張瑞敏說(shuō)的“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，也許更透徹些。

如果說(shuō)任正非是從市場(chǎng)的角度看不到明天，為企業(yè)的未來(lái)積極準(zhǔn)備的話，我想張瑞敏應(yīng)該是從組織的角度看不到明天，或者說(shuō)他是從管理的本體出發(fā)看不到明天。

　　企業(yè)家是不是神，不重要

劉老師還說(shuō)到了企業(yè)繼承人的問(wèn)題。首先，任正非的輪值CEO是好還是壞呢？這尚待討論。難道這么做就是確立接班人的最好方式嗎？他這么做就真的是為了尋找接班人嗎？我想如果不問(wèn)任正非本人，我們都不敢斷論。我也看過(guò)很多媒體問(wèn)過(guò)張瑞敏這個(gè)問(wèn)題，這也是海爾被媒體質(zhì)疑最多的。

我在此想先指出一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知：我們可以崇拜日本的三大管理之神，可以崇拜亨利·福特，可以崇拜韋爾奇，為什么對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)家就要換一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)呢？且不說(shuō)張瑞敏是否到達(dá)了日本那三大管理之神的境界，單說(shuō)他做海爾的神，有什么不可呢？我覺(jué)得劉老師說(shuō)的是廢話，要說(shuō)中國(guó)最高調(diào)的政教合一的企業(yè)領(lǐng)袖，非馬云莫屬。阿里有什么不妥嗎？

我覺(jué)得神不神的不重要，重要的是企業(yè)家和企業(yè)的契合程度有多高。華為是一個(gè)知識(shí)密集型企業(yè)，而海爾根子上是制造業(yè)。屬性不同，員工素質(zhì)不同。泰勒的科學(xué)管理被IT工程師嗤之以鼻，可就是對(duì)制造業(yè)的生產(chǎn)人員有用。海爾的根子扎得低，同時(shí)還要適應(yīng)高舉高打的網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，誰(shuí)來(lái)承擔(dān)這個(gè)鴻溝黏合者的角色呢？顯然只有張瑞敏。黏合鴻溝的方法只有一個(gè)，讓組織變化起來(lái)。而變化起來(lái)的方法也只有一個(gè)，用管理理論為自己的變革奠定根基。

聽(tīng)張瑞敏講話的人都有一個(gè)感覺(jué)，跟在大學(xué)課堂一樣，他旁引博證、思路清晰。很多時(shí)候，一個(gè)理論要強(qiáng)調(diào)多次。后來(lái)我想了一下原因，他面對(duì)的不是谷歌的工程師，而是一群正在努力從流水線往互聯(lián)網(wǎng)里面跨越的生產(chǎn)者。

張瑞敏不是海爾廠的廠長(zhǎng)，而是一個(gè)為制造業(yè)尋找未來(lái)的企業(yè)家。很多時(shí)候，他需要扎實(shí)的理論來(lái)開(kāi)導(dǎo)自己的員工。沒(méi)有理解，就談不上變革。

回到張瑞敏接班人的問(wèn)題，我覺(jué)得這不是問(wèn)題，更應(yīng)該說(shuō)是獵奇。張瑞敏就是張瑞敏，他做好他這一代人的事情就好了。很多事情都是自然而言的。

總之

我覺(jué)得把任正非和張瑞敏比較毫無(wú)意義。我眼中的中國(guó)企業(yè)界三大教父：張瑞敏，柳傳志和任正非，他們各有各的特點(diǎn)。張是未來(lái)走進(jìn)商學(xué)院教材的人，柳是將中國(guó)政治在企業(yè)治理中運(yùn)用最好的，任則是帶給西方商界最大危機(jī)感的。