21ic通信網(wǎng)訊，1年前，大多數(shù)華為人用蘋果、三星、HTC的智能手機(jī)。他們熱愛自己的公司，卻選擇了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

7月16日下午2點(diǎn)，深圳南山區(qū)威新軟件園6號(hào)樓接待室，華為終端營(yíng)銷副總裁邵洋微笑著走進(jìn)來接受記者采訪。他掏出兩部智能手機(jī)，擺放在會(huì)議桌上，一部是華為超大屏幕的Mate，一部是剛上市的Ascend P6。“之前華為人不敢用，是因?yàn)槿A為手機(jī)做得不夠好，怕拿出去掉面子。” 邵洋說，現(xiàn)在，大部分華為員工都更換成了華為手機(jī)。他一邊說，一邊拿著P6給記者做演示，著重展示這款手機(jī)出色的拍照和美顏功能。從成像效果來看，已可跟專業(yè)相機(jī)媲美。

華為造手機(jī)多年，最初從事貼牌生產(chǎn)，真正大起步，是最近兩年的事情。從P1、P2，到D1、D2、Mate，華為手機(jī)的進(jìn)步有目共睹，但離卓越有不小差距。P6出來后，人們對(duì)華為終端有了一個(gè)顛覆性的認(rèn)識(shí)——原來中國(guó)廠商也可以將手機(jī)做得這么華麗，使用體驗(yàn)這么好。但在P6達(dá)到一個(gè)新的高度后，華為接下來該如何持續(xù)創(chuàng)新，顯得尤為關(guān)鍵。

　　P6背后的嘗試

華為的創(chuàng)新源于如利劍懸頭的危機(jī)感。今天，華為已是全球第三大智能手機(jī)廠商，位居三星、蘋果之后。但這并不足以讓它感到安全。手機(jī)行業(yè)與電信設(shè)備行業(yè)截然不同，后者進(jìn)入門檻高，屬于剩者為王，而手機(jī)行業(yè)則充滿著更多不確定性。

從全球范圍看，曾經(jīng)的王者諾基亞跟隨微軟在一條窄胡同里創(chuàng)新，難成主流；前兩年獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的蘋果創(chuàng)新在變緩，市場(chǎng)影響力弱了很多；三星也面臨創(chuàng)新乏力的困境，被寄予厚望的S4銷量遠(yuǎn)不如預(yù)期。

就在蘋果與三星遇到一些小麻煩時(shí)，P6的誕生讓華為智能手機(jī)的關(guān)注度達(dá)到前所未有的高度。P6采用金屬機(jī)身，6.18毫米創(chuàng)下全球最薄手機(jī)的新紀(jì)錄，而出色的成像效果，內(nèi)部UI的完美優(yōu)化，都代表了國(guó)產(chǎn)手機(jī)的最高水準(zhǔn)?；跓崃业氖袌?chǎng)反饋，華為預(yù)計(jì)P6銷量將超過1000萬部。

“華為造手機(jī)多年，以前跟運(yùn)營(yíng)商打交道，都是一次性采購(gòu)訂單，手機(jī)賣出后就與華為無關(guān)了。”華為終端手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛對(duì)記者表示，這種B2B模式，讓華為獲得了不錯(cuò)的市場(chǎng)份額，但由于缺乏與消費(fèi)者的溝通，導(dǎo)致手機(jī)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)緩慢。華為手機(jī)真正大起步，是從2011年轉(zhuǎn)向B2C模式開始，這對(duì)華為終端而言是一次自我否定和重新出發(fā)。

去年以來，全球最薄手機(jī)、全球最快手機(jī)的誕生，表明華為手機(jī)已經(jīng)具備了一定的技術(shù)含量。但在P6之前，華為手機(jī)僅能說中規(guī)中矩。“有好的想法難，把好的想法變成現(xiàn)實(shí)，更是難上加難。”用邵洋的話來說，就是有力無處使。

去年2月，華為D1四核發(fā)布，業(yè)界充滿期待，但直到去年10月才真正與消費(fèi)者見面，原因是核心元器件的磨合、市場(chǎng)的節(jié)奏沒有把握好。結(jié)果，D1四核銷量不如預(yù)期，只賣出幾十萬部。這件事告訴華為，要想打造一款成功的產(chǎn)品，光有好想法還不夠，還得去磨合系統(tǒng)、軟件和芯片，各環(huán)節(jié)并不是孤立的，一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就有可能前功盡棄。

有了前面的教訓(xùn)，華為在D2身上進(jìn)行了大量的創(chuàng)新嘗試。今年年初，華為發(fā)布D2，它采用全貼合屏幕工藝，具備1300萬像素專業(yè)拍照功效，防水防塵功能，金屬邊框顯得華貴典雅。華為希望借D2打一場(chǎng)翻身仗。然而，這款產(chǎn)品銷量同樣不及預(yù)期，原因在于成本太高。“這款產(chǎn)品的工藝、元器件，當(dāng)時(shí)都是業(yè)界頂尖的。”邵洋說，“當(dāng)我們公布3999元的定價(jià)時(shí)，外界一片嘩然。因?yàn)椋瑖?guó)產(chǎn)手機(jī)品牌撐不起這個(gè)價(jià)。”

這兩款產(chǎn)品給了華為終端重要啟示，使其明確了創(chuàng)新方向。如D2讓華為知道怎么去合理運(yùn)用金屬。金屬涉及復(fù)雜的生產(chǎn)工藝，三星不用金屬，就出于這個(gè)擔(dān)心。有了前面的磨合，P6就避免了一些關(guān)鍵的問題，縮短了上市時(shí)間。目前來看，P6無論在中國(guó)還是在海外，都取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

“創(chuàng)新是有代價(jià)的，你必須把自己置于風(fēng)險(xiǎn)中。”在邵洋看來，自成立以來華為就不停地犯錯(cuò)，當(dāng)年做無線時(shí)踩錯(cuò)點(diǎn)，錯(cuò)過了中國(guó)聯(lián)通的CDMA網(wǎng)絡(luò)，錯(cuò)過了中國(guó)電信的小靈通。但正是這種判斷失誤讓華為獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)——不跟小勢(shì)跟大勢(shì)。

　　用百米速度跑馬拉松

今天，智能手機(jī)行業(yè)的利潤(rùn)95%以上被三星、蘋果占據(jù)了，其他數(shù)十家手機(jī)企業(yè)爭(zhēng)奪不足5%的利潤(rùn)。華為要想縮短與三星、蘋果的差距，得靠速度和耐力?，F(xiàn)在速度已經(jīng)展現(xiàn)出來，擋在它前面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅此兩家。但業(yè)界擔(dān)心，P6讓華為終端達(dá)到了一個(gè)高度，往后的創(chuàng)新會(huì)變得艱難。

“對(duì)我們來說，將會(huì)把每款產(chǎn)品作為向上的一股動(dòng)力，推動(dòng)華為相對(duì)較弱的品牌和渠道向前一步。在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中，我們會(huì)把自己逼得狠一點(diǎn)。”邵洋說，余承東是一位非常優(yōu)秀的產(chǎn)品規(guī)劃師 ，追求精益求精。

余承東給人的印象是一個(gè)無話不說的“大嘴”，甚至不太注意細(xì)節(jié)。但他是通信行業(yè)的一員猛將。他發(fā)現(xiàn)了分布式基站的縫隙市場(chǎng)，為華為無線基站在歐洲市場(chǎng)捅出一道口子。2007年，余承東又力排眾議，推動(dòng)華為研發(fā)第四代基站（SingleRAN），這次革命性的技術(shù)突破，為華為在海外市場(chǎng)掃清了障礙，僅用了兩年時(shí)間，華為無線就將在歐洲的份額由9%提升至33%。

“創(chuàng)新，不僅需要技術(shù)，更需要勇氣。”邵洋說，P6只是華為的一個(gè)新起點(diǎn)，還有很大的提升空間?，F(xiàn)在，關(guān)鍵要把身段放下來，忘記自己是一家大公司，從普通用戶的視角出發(fā)，造出老百姓想要的手機(jī)。而在何剛看來，既做通信設(shè)備，又做手機(jī)，還做手機(jī)芯片，只有華為。華為每年幾十億美元的研發(fā)投入，已經(jīng)到了厚積薄發(fā)的時(shí)候。

“華為最有希望在創(chuàng)新上爆發(fā)，因?yàn)槲覀兪菑牟幻厣铣砷L(zhǎng)起來的，而且姥姥不疼、舅舅不愛。這種環(huán)境下成長(zhǎng)起來的孩子，會(huì)有一種叛逆心理。” 邵洋說，“中規(guī)中矩設(shè)計(jì)產(chǎn)品，沒有人會(huì)注意，華為必須不走尋常路。”

記者獲悉，包括余承東在內(nèi)，華為終端上下的壓力不輕。而華為從成立以來，就是在高壓過程中不斷成長(zhǎng)的。邵洋跟余承東合作了十多年，他認(rèn)為，整個(gè)過程就像爬山一樣，一座很高的山，你爬了一大半，按理鍛煉的目的達(dá)到了，可以打道回府了。但這不是余承東的風(fēng)格，他從不喜歡往后看，一定要爬到山頂。于是又趕快往上爬，還得帶著跑步的姿態(tài)。華為終端內(nèi)部有一種說法：以百米的速度跑馬拉松。這是一個(gè)艱苦的過程。[!--empirenews.page--]

　　持久的戰(zhàn)斗力

華為終端最初做ODM模式，對(duì)市場(chǎng)拓展、品牌要求不高。余承東上來后，華為終端提出了“自由品牌+精品”的概念，牽涉供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、制造、物流、渠道、品牌等各個(gè)方面，創(chuàng)新的難度和深度一下被拉大。

創(chuàng)新的背后是人。華為終端最大的挑戰(zhàn)正是人才問題?，F(xiàn)有華為終端的骨干很多是技術(shù)出身，再往前走就必須尋求變革。去年，華為輪值CEO胡厚崑給華為終端高層開了一個(gè)會(huì)。他說，終端不同于其他業(yè)務(wù)，不可能給華為一二十年的時(shí)間去培養(yǎng)自信心。這個(gè)行業(yè)變化太快，必須從業(yè)界尋找頂級(jí)人才。

去年年初，華為終端從華為集團(tuán)各個(gè)部門抽調(diào)了精兵強(qiáng)將，力量大為增強(qiáng)。但僅從內(nèi)部挖掘人才，顯然不能滿足華為終端的創(chuàng)新需要。從去年7月開始，華為決心從行業(yè)內(nèi)找一些精英加盟，提供的職位則包括像首席營(yíng)銷官（CMO）這樣的高級(jí)管理崗位，摩托羅拉、黑莓、三星、諾基亞、HTC等全球知名的手機(jī)制造商，都是華為的搜尋目標(biāo)。此外，華為也在消費(fèi)品行業(yè)內(nèi)找人才，如可口可樂、寶潔等世界500強(qiáng)企業(yè)。CMO這個(gè)角色面試了十多個(gè)人，最后選擇了諾基亞前高級(jí)副總裁趙科林。

“趙科林進(jìn)來，我退成他的副手，做他的拐棍！”邵洋說，我們必須這么做。“趙科林來華為面試那天對(duì)我說過一番話，他說華為不缺技術(shù)，產(chǎn)品是國(guó)產(chǎn)手機(jī)中最好的，但在渠道和品牌上卻又是最差的。”

趙科林這句話，全面地概括了華為的優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)。華為必須去補(bǔ)強(qiáng)自己的短板，才能走得更遠(yuǎn)。根據(jù)其豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)與優(yōu)勢(shì)，除了品牌營(yíng)銷，擔(dān)任華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)執(zhí)行副總裁的趙科林，還主抓零售以及公開市場(chǎng)渠道。目前，華為在加大品牌店、專賣店建設(shè)，主要功能是展示華為品牌形象，兼顧產(chǎn)品銷售。不久前，何剛與趙科林去考察深圳華強(qiáng)北的華為旗艦店，趙科林就對(duì)何剛說，華為在產(chǎn)品擺放和人員布置上都存在很大的問題，消費(fèi)者進(jìn)來后，無法在最合適的位置看到華為的產(chǎn)品，也沒有人員及時(shí)出現(xiàn)在顧客前面替他們講解。何剛也承認(rèn)，公司在渠道建設(shè)上在摸著石頭過河。接下來，華為還將在零售店發(fā)力，具體可以與第三方合作。據(jù)透露，華為的零售店今后將遍布三四線城市，讓更多人可以方便地買到華為手機(jī)。

華為有著強(qiáng)大的運(yùn)營(yíng)商渠道，零售渠道卻近乎空白。加入華為終端這個(gè)處于高速成長(zhǎng)期的公司，對(duì)有些人來說會(huì)相當(dāng)痛苦，甚至很煎熬。包括余承東在內(nèi)，就面臨著很大的健康威脅，頻繁出差，有時(shí)候開會(huì)到凌晨?jī)扇c(diǎn)。邵洋從辦公室走出來接受本刊采訪時(shí)，就在門框上刮破了手指，留下一道口子。他說，這是因?yàn)橐伎嫉膯栴}太多，腦子迷迷糊糊的。“趙科林加入，我退成他的副手，反而十分高興。”

“有些人揣測(cè)，華為終端卷入到了內(nèi)部人事斗爭(zhēng)中，其實(shí)并非如此，在華為沖刺的過程中，路很長(zhǎng)很曲折，牽頭拉車的馬非常累，必須一批批輪換，才能保證持久的戰(zhàn)斗力。”邵洋認(rèn)為，大量的外部人員加入進(jìn)來，短期內(nèi)需要一個(gè)磨合過程，這是任何一家跨國(guó)公司在高速成長(zhǎng)期都繞不過去的問題。但大量新鮮力量的注入，將會(huì)帶給華為終端品牌的大飛躍。