21ic通信網(wǎng)訊，最近，因為聯(lián)通與微信、電信與易信和合作，運營商應該怎樣創(chuàng)新，正引來越來越多的討論。

不管爭論結(jié)果如何，這些變化都已證明一個一直被忽視的問題：運營商的創(chuàng)新能力已經(jīng)發(fā)生變化。

在創(chuàng)新這件事情上，如果有人說中國聯(lián)通走在了三大運營商的前面，恐怕很多人會嗤之以鼻不屑一顧，因為在他們看來，聯(lián)通的創(chuàng)新，一是缺少章法二是缺少持續(xù)性，頂多算是創(chuàng)新的噪音。

但是事實無可爭辯，中國聯(lián)通在OTT業(yè)務合作、電子渠道、六統(tǒng)一等諸多方面，已經(jīng)走在了三大運營商的前面，而在2013年的國資委考核中，中國聯(lián)通獲得了管理創(chuàng)新獎。

那么，我們需要提出的問題是：為什么在創(chuàng)新上，中國聯(lián)通開始走在前面？

答案可能是：集中度和資本量是影響大型組織創(chuàng)新的關鍵因素。

　　按照這兩個因子的組合，我們可以把運營商的組織形態(tài)分為四類：

1）集中度高且資本量高的運營商——現(xiàn)在的中國移動

2）集中度高且資本量低的運營商——現(xiàn)在的中國聯(lián)通

3）集中度低且資本量低的運營商——2005年前的中國移動

4）集中度低且資本量高的運營商——2005年-2008年期間的中國移動

如果我們以新業(yè)務的數(shù)量和推出的速度作為觀察的指標，我們基本可以發(fā)現(xiàn)如下的現(xiàn)實：

現(xiàn)在的中國聯(lián)通在2008年重組以后的創(chuàng)新速度和業(yè)務創(chuàng)新數(shù)量領跑三大運營商。

比如，在與微信的合作上、在電子渠道方面、在流量經(jīng)營方面、在與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的流量合作方面（搜狐視頻、新浪紅微博）、在客戶服務方面（微博客服、微信客服）、在資費產(chǎn)品上比如20元流量卡、在計費模式上（MT計費）、在積木資費套餐上，不一而足。

與此形成鮮明對比的則是現(xiàn)在的中國移動，在大的業(yè)務創(chuàng)新上除了MM商城、無線城市、手機電視等屈指可數(shù)的業(yè)務之外，在創(chuàng)新的業(yè)務和推出的速度上，都比中國聯(lián)通顯得遲緩。人們很難記起來，中國移動在新業(yè)務上還有多少創(chuàng)新，因循守舊逐漸成為它的新代名詞。

如果觀察2005年之前的中國移動，與同期的中國聯(lián)通，則令人覺得如恍然隔世。

彼時，中國移動在業(yè)務創(chuàng)新的速度和質(zhì)量上，都具有一代開山宗祖氣吞山河的氣勢。僅以三大品牌：神州行、動感地帶和全球通，以及移動夢網(wǎng)，每一件事都是在創(chuàng)制規(guī)則、引領先鋒地位，上線業(yè)務不計其數(shù)，業(yè)務創(chuàng)新速度遠快于中國聯(lián)通，以至于中國聯(lián)通疲于奔命，卻始終只能處于跟隨狀態(tài)。

2005年到2008年的三年間，中國移動與此前相比，在業(yè)務創(chuàng)新速度和質(zhì)量上進入新的階段，創(chuàng)新在繼續(xù)，但是開山建制的少了，敲敲打打、縫縫補補的多了。在此期間，除了飛信、MM商城和專注TD之外，中國移動已經(jīng)很少在創(chuàng)新方面能夠引領行業(yè)先鋒。

為什么會是這樣？

按照前述的，以集中度和資本量為因子劃分對組織形態(tài)的方式，我們可以看到，管理集中度和資本量對創(chuàng)新有至關重要的影響。

中國聯(lián)通一直采取分公司制度，即各省公司是非完全獨立二級法人。這與中國移動不同，中國移動的各省公司是獨立的一級法人。

從形式看，在管理的集中度上，中國聯(lián)通要高于中國移動——即集權(quán)體制的特征更加明顯。中國移動更具有民主體制的特征。

考慮這個兩個不同體制在資本量不同的時候，滴創(chuàng)新的影響時，我們以推論如下：

1）集中制高的體制，由于決策流程長且存在信息不對稱，在創(chuàng)新上與集中度低的體制相比處于劣勢。2005年前的中國聯(lián)通處于劣勢說明了這一點。但是資本量是不得不考慮的另外一個因素，即使集中度高的運營商，如果集團公司不能為各省的生產(chǎn)，提供足夠的資金支持，那么，在創(chuàng)新的控制力度上，只能睜一眼閉一只眼，你總要人家吃飯不是？現(xiàn)在的聯(lián)通創(chuàng)新已說明這一點。

2）集中低的組織，由于總部影響較小，且因資本量低，要首先解決自己生存的問題，在創(chuàng)新的積極性上，就具有更高的積極性也，具有實施創(chuàng)新的組織能力，尤其是因地制宜的能力。這一點，2005年前的中國移動業(yè)務創(chuàng)新的繁榮證明了這一點。

3）但是，當資本量高到一定的程度時，它對體制特征的影響將會倒轉(zhuǎn)，即分散的聯(lián)邦體制的組織形態(tài)，能夠變成集中制的組織。

比如，中國移動多年積累了巨量資本后，盡管各省還是名義上獨立的法人，但由于資本支配權(quán)集中在集團，各省公司不得不看集團的臉色行事，加上各省公司無需考慮基本生存的問題，在創(chuàng)新上，就逐漸演變成與集中制的組織形態(tài)一樣，需要漫長的決策流程。

這就可以解釋，為何現(xiàn)在的移動的創(chuàng)新不如聯(lián)通。

說到底，在創(chuàng)新上，就是如何處理總部與省公司關系的問題，也是一個誰求誰的問題，如果總部有錢，不求省公司，不靠省公司，那么創(chuàng)新自然要集中化；如果總部要靠省公司供養(yǎng)，要考省公司養(yǎng)活，創(chuàng)新自然要分散。

人性是這樣，反映到組織上，也是這樣！當年安徽小鳳崗不就是例證嗎？

但是到底哪一種好呢？只能讓時間來檢驗。