最近，對國外虛擬運營商發(fā)展的三個時期進行了研究，尤其研究了國外虛擬運營商失敗的教訓。

我認為，中國虛擬運營商的準入與發(fā)展之路徑，必須在三方面做足功課：

一，立足于業(yè)務和商業(yè)模式創(chuàng)新。

在世界各國，虛擬運營商的準入，主要是基于當地的社會分工，規(guī)模經濟和服務提升。

中國亦如此。

因此，虛擬運營商應系統(tǒng)地研究“三新戰(zhàn)略”，即新思維，新客戶，新領域，絕不能僅僅在170碼號和4G上，做更多的電信業(yè)務文章。

縱觀整個ICT的發(fā)展歷程，技術進步往往得益于偶然發(fā)現，但業(yè)務和商業(yè)模式的創(chuàng)新則是基于客戶的需求，尤其在2.0時代，客戶需求的特征表現出個性和共性的相互統(tǒng)一。

因此，虛擬運營商的發(fā)展，更需要超強的遠見和系統(tǒng)的思維。

二，從“生不逢時”轉變?yōu)?ldquo;生逢其時”。

可以說，我國虛擬運營商的準入，已經錯過了最好的發(fā)展時間窗口，在當前已處于“后電信時期”的移動互聯網時代，以虛擬運營商的先天條件，可謂生不逢時。

那么，如何將生不逢時變?yōu)樯昶鋾r？

必須看到，后電信時代的空間重點，定格在已成大勢的移動互聯網，今后的電信監(jiān)管重點，也將轉向移動互聯網的內容和模式。

未來，虛擬運營商誰能真正抓住移動互聯網的生態(tài)鏈（注意：是移動互聯網的生態(tài)鏈，不僅僅是平臺，更不是產品），誰才能成為最大的贏家。

因此，虛擬運營商應更多關注智能MID，系統(tǒng)平臺，應用服務，電信設備以及基礎運營商的價值占比，競爭格局，技術趨勢，資本投入等，形成能牽引移動互聯網生態(tài)鏈的金融，技術和業(yè)務平臺。

三，混合所有制：發(fā)展最佳選擇。

我建議，虛擬運營商的產權結構，應當從民營產權向混合產權結構過度。

由于政策限制，虛擬運營商本身無法直接擁有電信網絡資源，只能通過租賃基礎電信運營商的電信基礎設施，為其最終用戶提供電信服務。

因此，對虛擬運營商而言，其經營風險主要來自網絡資源和政策性風險。

我以為，虛擬運營商與基礎運營商的網絡資源，如果一直以“用益物權”的方式運行，將難以長期持續(xù)；契約式虛擬運營的模式，也無法解決虛擬運營商的可持續(xù)性發(fā)展問題。

如果，虛擬運營商與基礎運營商之間，以混合所有制的模式合作，則有可能從根本上實現網絡物權在經濟上和法律上的清晰化。

這里，還必須提一下，將于2014年3月1日實施的《勞務派遣暫行條例》。

根據該條例要求，用工單位使用的被派遣勞動者數量不超過其用工總量的10%。

為此，目前三大基礎運營商已在考慮裁減勞務派遣員工。

在此，我強烈建議，基礎電信運營商不應該裁減目前勞務派遣員工的比例，這不但會引起社會的動蕩，而且，對長期以廉價勞動的方式為運營商做出貢獻的派遣員工來說，這也是極不公平的。

我建議，最好的模式是將目前的勞務派遣制，改為服務外包模式。

這種服務外包體制和產權，可以優(yōu)先考慮與虛擬運營商合作，以混合產權的模式重組，但基礎運營商的產權一定要占有一定的比例，這樣，也將顯示基礎電信運營商給社會帶來的改革紅利。