當前移動虛擬運營市場正在不斷升溫，諸多競爭者涌入市場，未來一段時期移動虛擬運營將是電信市場的焦點。結合國外移動虛擬運營狀況、當前技術發(fā)展趨勢和國內市場環(huán)境，筆者分析國內移動虛擬運營的發(fā)展如下：

一、移動虛擬運營收益來源

從國際上看，移動虛擬運營商利潤并不高，EBITDA率多在20%以下，低于跨國大型基礎網絡運營商EBITDA率30%-40%的水平。一段時期內，國內移動虛擬運營的利潤將主要來自批零價差、流量應用增值、語音業(yè)務數據化價差和協(xié)同效益。

（一）移動業(yè)務批零價差

MVNO從基礎運營商獲得移動業(yè)務資源批發(fā)，再向客戶零售，中間的批零差價是過去MVNO的主要利潤來源。批零價差的空間取決于基礎運營商和虛擬運營商兩方的議價能力。一般來說，基礎運營市場競爭越激烈，基礎運營商地位越弱，對外批發(fā)資源的積極性越大，而虛擬運營商自身渠道能力越強，可能獲得批發(fā)價格越低，能夠賺取的批零價差空間越大。

（二）流量應用增值

通過提供自身特色的內容應用服務，提升流量價值和附加收費，是虛擬運營商夢寐以求的商業(yè)模式。過去國外一些虛擬運營商分布于不同行業(yè)，這些經營者擁有行業(yè)應用平臺，通過向用戶提供行業(yè)特色附加服務，提高流量單價，成為其吸引移動用戶和增加收入的一種方式。然而，如今互聯(lián)網上內容應用“免費為王”競爭模式使得這種經營模式的空間受到擠壓，現(xiàn)在很難像以前一樣通過內容收費優(yōu)惠來吸引用戶。

（三）語音業(yè)務數據化的價差

以2013年我國約8000億元規(guī)模的移動市場為參照，按照現(xiàn)行資費規(guī)則分攤，2013年我國移動語音收入估計超過5000億元，我國用戶對移動語音價格仍具敏感性。語音業(yè)務仍是運營商的性價比最高的業(yè)務，基礎運營商在各地通話的平均單價多在每分鐘0.10-0.20元間。語音業(yè)務所需網絡承載流量極小，虛擬運營商如果能將語音業(yè)務轉成數據流量，語音成本和資費將呈指數級下降，國際、國內長途電話更加顯著，中間存在巨大套利空間。不過將語音業(yè)務轉成數據通道流量承載并不容易，虛擬運營商需要打通話音網絡與互聯(lián)網絡，比如通過開發(fā)特制手機卡、語音通信內置工具、專用終端等，使用戶發(fā)起的語音呼叫首選數據通道傳輸，這對于微信、米聊這類能用移動號碼識別用戶的SNS企業(yè)來說具有優(yōu)勢。

(四)原有主業(yè)與虛擬運營的協(xié)同效益

大多MVNO原在其他行業(yè)經營，擁有一定的客戶群和市場資源，進入虛擬運營市場后，往往將原有主業(yè)資源與虛擬運營業(yè)務嫁接，謀求協(xié)同效應，一方面原有的客戶群可能轉化成移動用戶，原有的渠道資源可以用作發(fā)展移動用戶，另一方面，移動業(yè)務的引入也可能促進原有主業(yè)的發(fā)展，比如將主業(yè)有關的信息服務植入手機終端，讓手機成為集成信息的服務終端。這種協(xié)同效益是MVNO經營的重要利潤來源。

二、國內移動虛擬運營面臨的挑戰(zhàn)

移動虛擬運營在我國是個新生事物，將在電信市場發(fā)揮一定的鯰魚效應，虛擬企業(yè)的發(fā)展前景取決于其經營方式和監(jiān)管環(huán)境。我國移動虛擬運營需要關注以下方面挑戰(zhàn)：

（一）商業(yè)模式和規(guī)模經濟性挑戰(zhàn)

國內現(xiàn)在虛擬運營企業(yè)魚龍混雜，有的商業(yè)模式并不清晰。從國外看，許多虛擬運營企業(yè)選擇細分市場和特定的客戶群進行銷售，但這些細分市場的客戶群可能難以形成足夠的規(guī)模經濟性，或者轉化成電信用戶率過低，比如迪斯尼公司成立的移動虛擬運營公司經營不久后就破產了。

在規(guī)模經濟性驅使下，國內移動虛擬運營市場必然會走向整合，預計3-5年內，可能有多達50%的MVNO可能面臨淘汰出市場。在這一過程中，虛擬運營商將面臨殘酷的市場競爭。

（四）監(jiān)管環(huán)境的挑戰(zhàn)

歐盟發(fā)展3G初期，曾強制網絡運營商將30%的網絡資源出租給MVNO，有力促進了歐洲虛擬運營市場的發(fā)展。國內MVNO在產業(yè)鏈上的地位仍然比較脆弱，虛擬運營能否發(fā)展真正具有市場影響力，在很大程度上取決于監(jiān)管政策。比如虛擬運營商如果能夠成功說服監(jiān)管機構允許虛擬運營商參與攜號轉網，這種攜號轉網技術實現(xiàn)比跨基礎運營商更簡單，這種政策幾乎可以變成虛擬運營商的“印鈔機”。

值得重視的是，國外移動虛擬運營最先是從固網虛擬運營開始，固網虛擬運營為后來的移動虛擬運營打下了很好的基礎，固網虛擬運營的基礎是網元非捆綁政策，在非捆綁政策下，虛擬運營商能夠租用長途網絡建立自己的虛擬核心網絡，這樣移動虛擬運營商可以自行傳輸長途通道。如果獲得固網虛擬權，虛擬運營商降低長途話務成本，也可以使流量經營更加靈活。像法國的第四大移動運營商FreeMobile實際便是半個虛擬運營商，它巧妙利用了虛擬運營政策加上部分自建設施快速進入移動市場，竟然創(chuàng)造出2年時間發(fā)展800萬用戶，奪得12%法國電信市場份額的奇跡，其母公司Iliad也正是借助固網虛擬運營政策進入寬帶市場發(fā)展成為法國第三大寬帶運營商。

在語音業(yè)務數據流量化上，虛擬運營商面臨基礎運營商會對語音業(yè)務流量化進行限制。虛擬運營商能否在終端無線側自行選擇低成本的話務接入通道，能否未來進一步在交換中心側選擇低成本的國內、國際長途話務傳輸通道，取決于虛擬運營商與基礎運營商、監(jiān)管機構之間的政策博弈。同時，語音業(yè)務流量化的套利空間持續(xù)性也與網間結算價格等密切相關。

（三）業(yè)務品牌的挑戰(zhàn)

從移動虛擬運營品牌看，國內大多虛擬運營商的品牌是消費者不熟悉的，即使一些有名的電商和大連鎖銷售商，在電信市場的品牌影響力也有限。在這種情況下，MVNO的品牌能否得到消費者認可，是MVNO經營面臨的首要風險。在品牌策略和品牌推廣上，需要運營商做好籌劃，比如MVNO也可以借鑒銀行信用卡業(yè)務實行雙品牌的經驗，在業(yè)務發(fā)展初期實行運營商+虛擬商的雙品牌策略，或者吸引有實力的品牌企業(yè)共同經營。

三、移動虛擬運營經營戰(zhàn)略和策略

從國內電信市場發(fā)展趨勢看，移動虛擬運營經營者在戰(zhàn)略上和策略上需要關注如下方面：

（一）戰(zhàn)略合作

1、與基礎運營商的戰(zhàn)略合作

維持與基礎運營商的良好合作，是MVNO發(fā)展的基礎。實際上，歐美大型基礎運營商基本都有自營的MVNO子公司，像德國E-PLUS曾有多達16個MVNO品牌，美國SPRINT、荷蘭KPN、西班牙電信、墨西哥美洲電信等基礎運營商也有多個MVNO子公司。近些年歐美基礎運營商把MVNO作為自身一個重要銷售渠道或者區(qū)域外拓展手段。基礎運營商可以通過自營MVNO在一些細分市場上做好與原來品牌的區(qū)隔，比如推出一些激進的資費策略，而盡量不影響現(xiàn)有用戶群。國內運營商雖然還不能以大股東的形式自營MVNO，但可以參股，未來還可能收購移動虛擬運營商，這對MVNO既是機會也是挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在MVNO需要推動基礎運營商轉變觀念，將MVNO視為戰(zhàn)略合作伙伴而非競爭者，但真正做到這一點并不容易，尤其是MVNO引起的價格戰(zhàn)勢必不可避免的情況下，可能引起整個運營商體系的反應。

另外，基礎運營商網絡運營、支撐體系仍具地域化特征，而大多MVNO銷售服務體系比較集中，獲得號碼資源也很有限，現(xiàn)在如何對接合作對一些MVNO是個挑戰(zhàn)。

2、與國內大型國有企業(yè)的戰(zhàn)略合作

類似郵政、銀行、電力、石油石化等一些垂直型管理的大型國有企業(yè)擁有與基礎運營商相匹敵的龐大客戶群、渠道資源和員工隊伍，目前又被限制進入移動虛擬運營市場，如果能夠吸引這些企業(yè)作為資本和業(yè)務和合作方，無疑將使MVNO獲得不小的市場拓展機會。與國外不同的是，國內的單位可以通過行政性引導，來影響員工的選擇通信服務，這也為MVNO的客戶發(fā)展帶來不一樣的機會。

3、與其他MVNO戰(zhàn)略合作

一方面監(jiān)管政策關系MVNO未來發(fā)展前景，移動虛擬運營商需要在監(jiān)管政策上建立協(xié)同聯(lián)盟關系。另一方面，MVNO市場的兼并重組可能成為常態(tài)，移動虛擬運營商需要關注可能的并購機會，以資本手段拓展市場，例如美國最大的虛擬運營商Tracfone占據美國移動虛擬市場份額約七成，便是整合了十多家MVNO公司形成的。

（二）客戶、業(yè)務資源協(xié)同

大多移動虛擬運營商原來從事其他行業(yè)經營，擁有一定市場資源和客戶群，進入移動虛擬市場后，需要做好原來主業(yè)資源與移動虛擬運營的客戶與業(yè)務資源嫁接。比如連鎖賣場、家電廠商等銷售、制造企業(yè)，在MVNO經營中可以移動號卡話費、終端為銷售贈品手段，吸引客戶群轉化為自身的移動虛擬用戶，給予自身移動用戶購買主業(yè)商品、服務以特殊折扣優(yōu)惠等，同時依托原來的銷售渠道擴充功能，推動發(fā)展移動用戶。另一方面，也可以利用MVNO經營推動原有經營業(yè)務的發(fā)展，比如家電商可以通過贈送一定限量的免費流量和話音，來拉動終端設備銷售。在這方面TescoMobile、VirginMobile等提供了很好的借鑒。

手機已經成為最重要的信息集成終端,可以成為市場經營中重要工具。MVNO可以通過集成相應手機客戶端，向客戶提供主業(yè)經營信息服務。比如移動支付業(yè)務給MVNO發(fā)展帶來了新的潛在機會，依托移動支付業(yè)務，集成主業(yè)經營信息服務，并進一步發(fā)展小型的金融服務，是一些原本已經具有龐大客戶群的MVNO不可忽視的市場機會。

（三）資費創(chuàng)新

國內外大多數MVNO進入市場都采取低資費策略，絕大多數MVNO的客戶都是中低端市場，一些MVNO發(fā)展較好的國家，為此基礎運營商有的干脆放棄了在自有傳統(tǒng)渠道里發(fā)展低端用戶。除了采取低資費外，資費創(chuàng)新是國內外MVNO經營創(chuàng)新的一個重要突破口，類似美國Ting提供了很好的借鑒。

國內MVNO現(xiàn)在也可以采取的不少資費創(chuàng)新點，比如包括推出多用戶、多終端流量共享資費，未消費完流量轉遞下月（可繳納一定金額，或限定轉遞月數），資費套餐自動升級，限量業(yè)務免費促進終端銷售等。資費創(chuàng)新離不開IT系統(tǒng)支撐系統(tǒng)，與基礎運營商龐大的IT系統(tǒng)相比，MVNO建設的IT系統(tǒng)更新更小巧，IT系統(tǒng)構建也可以相對更靈活。

（四）流量經營

現(xiàn)在數據流量業(yè)務代替語音成為用戶的首要選擇，流量價格彈性比較大，MVNO流量經營水平將對其市場地位產生重要影響。國內基礎運營商對流量經營尚處探索期，流量經營平臺也在建設完善中。基礎運營商各地的流量價格差異很大，基礎運營商存在內部省際流量結算，一般為每M流量5分錢以上，也就是每G流量50元，但省內流量價格可能遠低于這個價格，這其中也存在套利空間。

有的MVNO并非分區(qū)域經營，但如果以全國統(tǒng)一批發(fā)價格，流量價格成本必然不會低。MVNO在流量經營中需要加強與基礎運營商的本地化合作，為客戶尋找更低價格的省內流量，同時需要與基礎運營商、內容商等緊密合作，把后向流量、定向流量經營做好，通過后向流量和定向流量方式為用戶提供更廉價的流量。

（五）語音業(yè)務經營

國外MVNO競爭市場的重要手段是語音業(yè)務低價化，國內MVNO也不可避免要降低語音價格。目前語音業(yè)務存在網間結算剛性成本，運營商批發(fā)的語音價格無論如何不可能低于6分錢，可能在一毛錢以上，價格彈性空間受到限制。國外有的虛擬運營商通過SKYPE提供互聯(lián)網到電話網語音業(yè)務，這樣把語音業(yè)務數據流量化，價格會大大降低，但這在我國仍然受到監(jiān)管政策約束。國內移動語音業(yè)務收入規(guī)模仍然非常龐大，無線側環(huán)節(jié)、國內長途環(huán)節(jié)、國際長途環(huán)節(jié)的話務互聯(lián)網化，都可以帶來巨大的語音業(yè)務套利空間。在這方面，虛擬運營商還可以嘗試另外一些途徑，比如通過先后建立全國性的呼叫中心平臺或國內多方通信業(yè)平臺網絡，利用平臺網絡組建全國虛擬傳輸網絡，為爭取長途話務互聯(lián)網化做好準備。

（四）“去電信化”的互聯(lián)網化經營

業(yè)務和組織互聯(lián)網化，可以有效降低MVNO經營的規(guī)模經濟門檻。歐盟西班牙電信下屬的MVNO子公司Giffgaff公司是互聯(lián)網化的MVNO成功典范，起創(chuàng)立通過網絡社區(qū)讓用戶參與營銷、自助服務、產品設計等模式，對MVNO結合SNS平臺經營提供了很好的參考作用。

對于缺乏傳統(tǒng)渠道資源的一些互聯(lián)網企業(yè)而言，在移動虛擬運營業(yè)務上不能采取傳統(tǒng)電信思

維來經營，而應首先將其定位為一種移動互聯(lián)網業(yè)務。在經營方式首先不必是傳統(tǒng)電信業(yè)規(guī)模為王的經營理念，而更重要的是一種互聯(lián)網式的價值經營思想。在虛擬運營互聯(lián)網化方面現(xiàn)在有巨大的創(chuàng)新空間，將移動虛擬業(yè)務與移動支付金融業(yè)務、移動社交業(yè)務、移動位置業(yè)務、APP化客戶服務等組合，將會產生許多新的商業(yè)模式，包括筆者也曾經根據與朋友討論過上十種可能的創(chuàng)新商業(yè)模式，這些新的商業(yè)模式可能對電信市場產生深遠的影響，未來可能改變基礎運營商的移動業(yè)務運營模式。

對于缺少有影響力的互聯(lián)網型MVNO而言，如何提升線上銷售和服務能力，如何打造“眼球渠道”，以及如何尋求線下渠道拓展，是一個巨大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在基礎運營商實體渠道龐大，盡管互聯(lián)網電子渠道經營發(fā)展很快，但面對渠道沖突問題在制定銷售政策上往往顧慮重重。從長遠看，電信市場存在業(yè)務銷售主體從線下轉向線上趨勢，MVNO應當抓住時機，在銷售政策制定和銷售能力建設上堅持互聯(lián)網渠道優(yōu)先的政策。