一周的時間里，聯想接連宣布了兩項大收購：一個是在1月23日以23億美元收購IBM部分的服務器業(yè)務，還有一個就是在馬年除夕當天，以29億美元收購了摩托羅拉手機業(yè)務。

楊元慶說這用盡了聯想40多億美元的現金儲備（交易中涉及股票、本票等非現金部分）。而每年初都是PC廠商大規(guī)模采購零部件的時間點，聯想甚至不惜冒著潛在的資金鏈問題都要完成這兩筆交易，可想而知內部的需求有多旺盛。聯想為什么這么急？淺層次的解釋就是PC的下滑趨勢愈發(fā)明顯，而楊元慶已經向董事會承諾在未來的四年里，毛利率每年都要有0.3%到0.4%的增長。這意味著聯想必須迅速轉向毛利率高的服務器業(yè)務和智能終端業(yè)務，收購幾乎是快速解決問題的唯一辦法?？墒鞘虑檫h沒有這么簡單。楊元慶在2009年“復出”時，聯想實際上快被收購IBM　PC業(yè)務的光環(huán)給拖死了。那時的聯想希望變成一家跨國公司，著眼于全球市場的競爭。但實際上，聯想完全不具備一家行業(yè)巨頭應該有的架構。同一年聯想“想當然”地推出了智能手機，高調宣布挑戰(zhàn)蘋果，卻以慘敗收場，這足以說明問題。這也是為什么楊元慶后來把渠道和供應鏈等基礎設施放在戰(zhàn)略層面的意義所在。聯想需要基于本土市場，更需要在像PC這樣的夕陽產業(yè)中先穩(wěn)住陣勢。從某種角度上講，過去四年間，聯想成功的關鍵就是用零售的思維去經營著一個高科技的業(yè)務。聯想因此變得格外龐大，幾個超大規(guī)模的制造工廠陸續(xù)上線，渠道甚至下沉到了一些村里，這才保證了聯想一直能在PC業(yè)務上掙錢?；谶@個架構，賣手機也不再是問題，強大的供應鏈體系能讓它的手機比競爭對手更便宜，也更早上市，而在廣大的三、四級以下的市場，擺在手機賣場最顯眼位置的大多是聯想的產品。但這看上去是一條“不歸路”，在達到一定的體量之后，為了維持和升級這個架構所耗費的資源越來越多。中國市場已經太小了，聯想在武漢的移動終端生產基地年產量是一億部，而中國的手機市場正在趨于飽和，聯想已經是國內市場份額第二了，年銷量才近5000萬部。毫不夸張地講，如果不走向世界，過不了兩年聯想就得開始賣工廠、關門店。所以，華為手機和聯想的量級差不多，在國際市場上也擁有更強大的運營商關系，但它卻從來都不著急著出海。一個很重要的原因就是相比于聯想，華為算得上一家輕公司，它無需為龐大的架構買單。可以預見到的是，聯想的這種商業(yè)模式根本不可能賺不到錢，但它不得不持續(xù)地從成本的角度去思考一個產業(yè)。這樣的代價就是在一個充斥著用戶體驗、互聯網式思維的時代，聯想并沒有太多與它身份相匹配的顛覆式產品，而國人對它的期待可不僅僅是一部價廉物美的手機那么簡單。