美國(guó)最近的一項(xiàng)研究顯示，用戶使用iOS網(wǎng)上購(gòu)物的平均支出是每單127.92美元，而使用Android的用戶每單網(wǎng)上購(gòu)物的平均支出是105.20美元。iOS用戶在購(gòu)物網(wǎng)站所占流量為28.2%，Android 用戶的流量占用占11%。與此形成對(duì)照的是：美國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)，iOS用戶占有率只有40%，而Android為 52%。最新的分析研究顯示，2013年10-12月一個(gè)半月中，69.02%的移動(dòng)流量來(lái)自蘋(píng)果的iOS 操作系統(tǒng)，而Android 智能手機(jī)和 tablets的操作系統(tǒng)流量?jī)H占29.25%。同期，iOS裝置的移動(dòng)銷(xiāo)售占78.59%；而Android裝置的移動(dòng)銷(xiāo)售僅占 20.74%。

從全球看，市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IDC的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)也顯示，在2013年第四季度Android手機(jī)的市場(chǎng)份額達(dá)到了78.1%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了iOS的17.6%，但在網(wǎng)上購(gòu)物消費(fèi)（數(shù)字應(yīng)用、購(gòu)書(shū)、游戲和視頻）和流量占用方面，蘋(píng)果應(yīng)占上風(fēng)。蘋(píng)果何以取勝？

產(chǎn)品設(shè)計(jì)永遠(yuǎn)依據(jù)需求崇尚簡(jiǎn)單

很多企業(yè)在推出產(chǎn)品時(shí)，首先考慮的是技術(shù)的先進(jìn)性，而蘋(píng)果在推出產(chǎn)品時(shí)，最先考慮的是需求，而且把自己當(dāng)作第一用戶，首先看產(chǎn)品是否是自己需要的，這是它區(qū)別于其它企業(yè)的獨(dú)到之處之一。

蘋(píng)果堅(jiān)信：使用不方便，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)就是無(wú)價(jià)值的，因此，蘋(píng)果致力于將產(chǎn)品的方便性作為進(jìn)入市場(chǎng)的重要目標(biāo)。在技術(shù)變得越來(lái)越復(fù)雜，用戶越來(lái)越個(gè)性化的今天，要堅(jiān)守方便性—所有產(chǎn)品很直觀、容易了解和學(xué)習(xí)，并不是件容易的事，但蘋(píng)果卻做到了。

崇尚簡(jiǎn)單、拒絕復(fù)雜一直是蘋(píng)果推崇的理念，這一理念貫穿在蘋(píng)果經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。它追求設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單—手機(jī)沒(méi)有太多的按鍵、沒(méi)有太多可打開(kāi)的部分；用戶界面簡(jiǎn)單——沒(méi)有不同的分級(jí)菜單和多種菜單顯示方式；高質(zhì)量的部件——無(wú)需提供最新的功能或最高的可用容量；一致性的軟件和硬件—實(shí)現(xiàn)無(wú)縫工作。

拒絕復(fù)雜則是蘋(píng)果一貫的，其中還有對(duì)成本考慮，因?yàn)?，一些?fù)雜的設(shè)計(jì)不可以使成本降得更低，但減少或忽略一些產(chǎn)品的特征卻能制造出一種期待、催生渴望，這種期待效應(yīng)對(duì)吸引用戶是有幫助的。

趨同化產(chǎn)品戰(zhàn)略提供貼心服務(wù)

多數(shù)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中通常采用差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略，但這種方式往往忽略了產(chǎn)品的獨(dú)特性。蘋(píng)果與多數(shù)企業(yè)不同，采用了逆向思維的方式，選擇了趨同化產(chǎn)品戰(zhàn)略，集中投資開(kāi)發(fā)幾種真正好的產(chǎn)品。另一方面，它把握了用戶的真正需求—在不多的選擇中，能很快做出決策和選擇；相反，選擇太多，往往無(wú)從下手，造成很難選擇的局面。

差異化產(chǎn)品策略的另一個(gè)弊端在于：對(duì)于企業(yè)員工，很難真正了解自己所有產(chǎn)品的特點(diǎn)，使為用戶提供的服務(wù)出現(xiàn)打折扣的情況。而蘋(píng)果的趨同戰(zhàn)略，由于產(chǎn)品種類(lèi)相對(duì)集中，每個(gè)員工都對(duì)自己的產(chǎn)品了如指掌，提供的服務(wù)相對(duì)更加到位，容易獲得用戶的認(rèn)可。

在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大多采取回避客戶而不是服務(wù)客戶策略，紛紛關(guān)閉自己的客服部門(mén)代之以電話服務(wù)中心或網(wǎng)上服務(wù)時(shí)。2002年，蘋(píng)果率先在東京開(kāi)設(shè)了第一家零售店。開(kāi)設(shè)技術(shù)性產(chǎn)品零售店被很多人認(rèn)為是有病和瘋狂的事，特別是在今天大型零售商普及、以大宗低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。但蘋(píng)果深知，即使提供的產(chǎn)品使用再方便，相應(yīng)的技術(shù)問(wèn)題對(duì)于用戶也是難解的。蘋(píng)果的零售店服務(wù)策略已被證明是正確的，因?yàn)榱闶鄣昕捎行Ш蜏?zhǔn)確把握用戶對(duì)技術(shù)問(wèn)題的求解需求，以及對(duì)使用的親身體驗(yàn)需求。

保持研發(fā)優(yōu)勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)制勝

蘋(píng)果一般不會(huì)在新產(chǎn)品和產(chǎn)品分類(lèi)上投資，而是一旦確定投資某一產(chǎn)品，將致力于把它做到最好。比如：公司在蘋(píng)果II PC機(jī)上投資后，就一直致力于改善用戶界面圖標(biāo)和鼠標(biāo)輸入。此后的蘋(píng)果產(chǎn)品都是在現(xiàn)有產(chǎn)品上再創(chuàng)新，而不投資其它產(chǎn)品，比如：MP3播放器等于。蘋(píng)果的目標(biāo)就是設(shè)計(jì)和制造最好的產(chǎn)品，要么不做，做就做到最好。

當(dāng)蘋(píng)果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在開(kāi)發(fā)產(chǎn)品時(shí)，蘋(píng)果已在這一領(lǐng)域至少做了兩年了。例如：新上市的iPhone，實(shí)際上是兩年前設(shè)計(jì)的；公司現(xiàn)在設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是計(jì)劃2014年上市的產(chǎn)品。明年3月上市的iPad，實(shí)際上是兩年前設(shè)計(jì)的；現(xiàn)在設(shè)計(jì)的 iPad 是2015年上市。產(chǎn)品設(shè)計(jì)超前性，是蘋(píng)果保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一把利劍。對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這無(wú)疑是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

蘋(píng)果嚴(yán)格遵循自己的經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)行事，通常不受市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)者狀況的影響，這使它可永遠(yuǎn)掌握主動(dòng)權(quán)，超前推出新產(chǎn)品，占得市場(chǎng)先機(jī)。

蘋(píng)果的銷(xiāo)售策略是其成功的最主要因素之一。蘋(píng)果產(chǎn)品在推出前，采用未營(yíng)銷(xiāo)先造勢(shì)的策略，利用神秘感和期望感的時(shí)間差，達(dá)到低成本、好推廣、好宣傳的目的。

蘋(píng)果通過(guò)控制產(chǎn)品的市場(chǎng)供應(yīng)量，讓市場(chǎng)處于相對(duì)供不應(yīng)求狀態(tài)，不僅有效控制了產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定，而且牢牢把握了產(chǎn)品升級(jí)的控制權(quán)。

蘋(píng)果采取一系列精細(xì)入微的方式培養(yǎng)用戶的品牌忠誠(chéng)度，包括渲染產(chǎn)品的神秘性、強(qiáng)化產(chǎn)品的象征意義、采用顏色、聲音、形狀等元素的組合，構(gòu)建清晰的品牌形象。以產(chǎn)品的非兼容性、高傲和強(qiáng)勢(shì)，吸引更多關(guān)注和追逐，進(jìn)而強(qiáng)化產(chǎn)品風(fēng)格、強(qiáng)勢(shì)、高傲和特立獨(dú)行。

產(chǎn)品推出時(shí)，通過(guò)演示和用戶體驗(yàn)，讓用戶親身感受到產(chǎn)品使用帶來(lái)的好處，體驗(yàn)營(yíng)銷(xiāo)的效果會(huì)大于各種平面和廣告宣傳。將用戶定位于高端，利用和發(fā)揮這些用戶的效應(yīng)，達(dá)到口碑營(yíng)銷(xiāo)的目的。