任正非為什么要在這樣的場合讓媒體參加旁聽？在外界看來，華為正處在盈利的黃金期，在電信設(shè)備領(lǐng)域地位穩(wěn)固。但放眼整個IT行業(yè)，連華為一向遵從的老師IBM也遇到不小的問題，除了賣掉X86服務(wù)器業(yè)務(wù)之外，還要出讓芯片業(yè)務(wù)；而任正非一度學(xué)習(xí)的松下等企業(yè)，也被行業(yè)的變革之風(fēng)吹得東倒西歪。面對當(dāng)下的大勢，是退避還是迎擊，已成為華為亟待解答的難題。

實(shí)際上，并非只有華為一家企業(yè)遭遇這樣的窘境，像海爾、新希望等巨頭，雖處在行業(yè)的領(lǐng)軍位置，但同樣也都面臨交接班和變革與否的選擇。對此，商業(yè)評論將以系列報(bào)道的形式，奉上前述商界領(lǐng)袖的言論或文章，幫助讀者洞悉企業(yè)經(jīng)營管理的終極秘密。

歡迎媒體朋友們！大家難得見面。華為也不是不想宣傳，雖然我們有450億美元銷售收入，但過去卻只有350個客戶群，如果定向宣傳成效會大得多。

我希望通過你們媒體轉(zhuǎn)述我們的觀點(diǎn)，媒體也可以評論和批評。有些對我們批評很厲害的文章，我們在公司內(nèi)部都會轉(zhuǎn)發(fā)，讓大家聽聽正面和負(fù)面的聲音。

我們不怕批判，不怕反對，但是不要曲解我的意思。所以媒體可以批判、評價，我們都可以接受。

論管理模式

如何對客戶定向宣傳呢？當(dāng)利比亞戰(zhàn)爭發(fā)生時，我們沒有撤退，當(dāng)?shù)貑T工自己分成了兩派，一派支持政府，留在了的黎波里；一派反政府的去了班加西，各自維護(hù)各自地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。中間交火地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)，就由華為的員工維護(hù)。我們用實(shí)踐說明了我們對客戶的責(zé)任。

維護(hù)網(wǎng)絡(luò)的安全穩(wěn)定，是我們最大的社會責(zé)任。當(dāng)日本3·11地震海嘯發(fā)生時，福島核泄漏，我們員工背起背包，和難民反方向行動，走向海嘯現(xiàn)場、核輻射現(xiàn)場、地震現(xiàn)場，去搶修通信設(shè)備。智利九級地震發(fā)生時，我們有3個員工困在中心區(qū)域，當(dāng)恢復(fù)通信后，他們打來電話，接電話的基層主管也是傻的，說地震中心區(qū)有一個微波壞了，要去搶修。這3個員工傻乎乎地背著背包，就往地震中心區(qū)去搶修微波。逆避險(xiǎn)的方向，去履行自己的責(zé)任。對客戶，華為已經(jīng)做了全世界最好的廣告。因此，在信息安全被炒作的一片火光中，客戶還是信任我們，現(xiàn)在華為還在增長。

我今天講演的主題，是在批判不要片面地理解“藍(lán)血十杰”，我們要避免管理者的孤芳自賞，自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進(jìn)，經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)糧食。

“經(jīng)營之神”的目標(biāo)是為客戶產(chǎn)生價值，客戶才會從口袋里拿出錢來。我們一定要把所有的改進(jìn)對準(zhǔn)為客戶服務(wù)，哪個部門報(bào)告說他們哪里做得怎么好，我要問有沒有增收，如果沒有增收，怎么能說做得好呢？我們的內(nèi)部管理從混亂走向有序，不管走向哪一點(diǎn)，都是要賺錢。我擔(dān)心我們的管理若陷入了孤芳自賞，結(jié)果就會是呆滯。我并沒有說我們已超越了西方，還是要依托西方的管理。

我們公司前段時間挺驕傲的，大家以為我們是處在行業(yè)領(lǐng)先位置。但是公司同事用了半年時間做了戰(zhàn)略沙盤，才發(fā)現(xiàn)我們在全世界市場的重大機(jī)會點(diǎn)占了不到10%，這下弟兄們的優(yōu)越感沒有了，也知道如何努力了。

評論員丘慧慧：華為有三大核心競爭優(yōu)勢：一是利益共享的全面股權(quán)和分紅機(jī)制；二是中國長期較低的人力成本優(yōu)勢和較高的勞動素質(zhì)；三是學(xué)習(xí)西方科學(xué)管理機(jī)制，極強(qiáng)的KPI（編者注：關(guān)鍵績效指標(biāo)）導(dǎo)向。

但時代在飛速變化，華為一些根本性的優(yōu)勢可能面臨著沖擊，比如新員工獲得股權(quán)的成本日益提升，內(nèi)部的階層固化越來越難以打破；再比如中國整體的勞動者收入水平在上升，高素質(zhì)、低成本的勞動者越來越有定價權(quán)，不再向往中興、華為等企業(yè)；更重要的是，華為強(qiáng)勢的軍事化管理、科學(xué)化管理、或者叫KPI管理遇到了新挑戰(zhàn)：小米、BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速崛起，讓“互聯(lián)網(wǎng)思維”大行其道，這些企業(yè)更講求生態(tài)鏈建設(shè)、強(qiáng)調(diào)開放合作，而不是控制，KPI在這些企業(yè)內(nèi)部廣受詬病，華為內(nèi)部強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，是否已經(jīng)過時？這是任正非極為關(guān)注的點(diǎn)，不僅僅關(guān)系管理模式的升級，更關(guān)心這種思維模式、商業(yè)模式的沖擊，因?yàn)檫@可能會動搖華為的管理根基。

論接班人培養(yǎng)

我還想講個我朋友的故事。這個朋友是AIG（編者注：美國國際集團(tuán)）創(chuàng)始人格林伯格，88歲，每天早上做50個俯臥撐，晚上做50個俯臥撐。他88歲到深圳來，跟我談到3年以后他就退休了，他在考慮把公司交給誰。我們出國，經(jīng)常遇到七、八十歲的老頭親自開飛機(jī)來接我們，也許是為了證明他們不老。在國外來，很多人是生命不息、奮斗不息。我是中國人，不會像他們一樣，是會老的。華為公司接班機(jī)制已經(jīng)在網(wǎng)上講很多了，徐直軍（編者注：華為輪值CEO）已在媒體上說過了，華為接班人是太多，而不是太少了。但有一點(diǎn)明確，我的所有家人永遠(yuǎn)不會接這個班，為避免外界的猜測、輿論的猜測、內(nèi)部的猜測而搞亂了公司，我已經(jīng)發(fā)文說明過了。

時代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時代變化，找到一種普適的模式是不可能的。華為實(shí)現(xiàn)流程化后就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動，身子每個關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個斷節(jié)，成本會很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。我們是為客戶服務(wù)，為客戶奮斗，去賺客戶口袋里的錢。所以華為沒有獨(dú)特的文化，沒有超越中國5000年的基礎(chǔ)文化，只是將這種文化精神付諸實(shí)施，比如“艱苦奮斗”、“沖鋒在前”、“不讓雷鋒穿破襪子”等。

其實(shí)我們也面臨著人才流失的現(xiàn)實(shí)，哪個企業(yè)說要IPO，我們的人也會往那兒跑，我們也抵擋不住互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)招我們的人。我們常常也是無奈。我們做的是大平臺，不可能激勵少數(shù)人，需要激勵的是15萬人，如果15萬人的待遇都提得很高，就要客戶給很多錢，誰愿意給？

評論員丘慧慧：任正非培養(yǎng)接班人的歷程并不比三星短，歷時十年余。與三星和大多數(shù)日系家族企業(yè)不同，任正非的子女暫時看起來沒有那么強(qiáng)勢的接班能力，同時中國的文化、制度環(huán)境也難以實(shí)現(xiàn)美國式的職業(yè)經(jīng)理人接班。對于華為來說，選擇輪值CEO制度，或者說是一種美、日折中的制度。

郭平、徐直軍、胡厚昆都是任正非身邊的大將，各有所長，由此才有了華為獨(dú)特的輪值CEO制度。[!--empirenews.page--]

任正非最終選擇的是集體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略定力，但集體領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)勢就像其劣勢一樣大，特別是誰是核心的問題，華為一直未定。華為需要回歸到一家“正常企業(yè)”，但又不想失去已有的集體奮斗價值觀、科學(xué)管理方法論、狼性文化。于是，任正非選擇了這樣一組過渡棋。華為正處在盈利的黃金期，在電信設(shè)備領(lǐng)域地位穩(wěn)固，在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域狂飆，在手機(jī)領(lǐng)域剛剛找到節(jié)奏；回手去處理內(nèi)部接班人問題，可以比較從容；而穩(wěn)固價值觀、穩(wěn)固華為的核心競爭力，才是他唯一擔(dān)心的。

論互聯(lián)網(wǎng)挑戰(zhàn)

我們把價值觀分開，沒有你們想象中那么好的能留下人的激勵機(jī)制。第一類，華為最聰明、最優(yōu)秀的人，認(rèn)為自己的個體價值很高，可以投身到另外的領(lǐng)域；第二類，還有一種員工很聰明，能力也很強(qiáng)，認(rèn)為外面的公司能夠有更大的平臺，他們發(fā)揮更大的作用，我們也擋不住流失；第三類，華為早期留下的員工都是“傻瓜”，不“傻”怎么會留下來，慢慢爬到這么高位置？因?yàn)橄嘈盼覀?，跟著傻乎乎走到現(xiàn)在。為什么我們是傻瓜也成功了？因?yàn)槲覀兿蛭鞣綄W(xué)習(xí)形成了一個大平臺，大平臺彌補(bǔ)了我們的笨拙。一兩個人在前面作戰(zhàn)，但后方有幾百人、數(shù)千人在提供支持，讓前面的“傻瓜”看起來就不傻了。

我認(rèn)為將來最大的顛覆，是石墨烯時代顛覆硅時代，但是顛覆需要有繼承性發(fā)展。在硅時代成功的佼佼者最有希望成為石墨烯時代中的佼佼者。因?yàn)楝F(xiàn)在芯片有極限寬度，硅的極限是7納米，已經(jīng)臨近邊界了，石墨已經(jīng)可是技術(shù)革命前沿邊了。但邊沿機(jī)會還是硅時代的領(lǐng)先公司。不可能完全憑空出來一個小公司，然后就領(lǐng)導(dǎo)了時代脈搏，而且石墨烯這個新技術(shù)在世界上的發(fā)展也不是小公司能做到的。

諾基亞所犯的錯誤是還停留在工業(yè)時代，工業(yè)時代講究的是成本和質(zhì)量，世界上唯一還能使用20年的手機(jī)就是諾基亞的手機(jī)。因?yàn)樗鼌s了，這個時代蘋果所推動的移動互聯(lián)網(wǎng)時代的進(jìn)步，這點(diǎn)不等于別人顛覆了它，而是它自己顛覆了自己。還有關(guān)于數(shù)碼相機(jī)的顛覆，數(shù)碼相機(jī)就是柯達(dá)發(fā)明的，但它在機(jī)會上重視不夠，也不是別人顛覆了它，還是它自己。

評論員丘慧慧：豬在風(fēng)口上也會飛，用來形容互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)極為形象。大勢之下，很多企業(yè)借此暴起，而一些老的企業(yè)在這個風(fēng)口上也極為難受。比如蘇寧在零售行業(yè)受到互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，李寧、361度、匹克等服裝企業(yè)受到網(wǎng)購的沖擊。那么華為是隨風(fēng)而起，還是被大風(fēng)吹翻，抑或巋立不動？這是任正非必須要選擇的。

華為似乎已有定論：穩(wěn)守固有的優(yōu)勢，把互聯(lián)網(wǎng)等當(dāng)工具，而不是盲從所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”。為此，任正非多次在內(nèi)部撰文，穩(wěn)定軍心，也是穩(wěn)定價值觀，穩(wěn)定華為已經(jīng)固化多年、且不斷在優(yōu)化的管理結(jié)構(gòu)。同時，他不僅對互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，也對特斯拉的商業(yè)模式給予了總體看淡的評價，認(rèn)為寶馬不會被打垮。

也就是說，華為認(rèn)為自己應(yīng)該做赑屃（編者注：傳說中龍生九子之一，形似龜而好負(fù)重），雖然在風(fēng)口上，但是體重極大，扎根也深，不會隨風(fēng)起舞，也不會被大風(fēng)吹走———這就是華為的DNA，滲透到15萬人和組織的各個環(huán)節(jié)，改起來的成本和風(fēng)險(xiǎn)甚至遠(yuǎn)大于維持現(xiàn)狀。（上文出自任正非16日會見國內(nèi)媒體時的問答實(shí)錄，點(diǎn)評出自21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道評論員丘慧慧）