11月5日，GGV紀源資本的管理合伙人符績勛在其最新一期投資筆記《重新思考WeWork》中談到目前正在“風口浪尖”上的WeWork，及重新思考共享經(jīng)濟的邏輯等。

符績勛表示W(wǎng)eWork的本質是地產(chǎn)生意，不是互聯(lián)網(wǎng)生意，不能用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值模型給它估值。WeWork目前的狀況也很復雜，它的價值很難計算，能否被“救回”也難以判斷。

符績勛認為，應該反思“共享經(jīng)濟”的邏輯，不管是車還是房，包括辦公。在其看來，共享經(jīng)濟的基本邏輯還是為了提高使用率、資產(chǎn)效率，以這個為基礎來測算經(jīng)濟邏輯。共享經(jīng)濟的價值空間，在于使用率或利用率的提升，能否高于運營、獲客等各種成本。

以下為符績勛投資筆記全文：

我對WeWork這家公司本身了解得不多，但曾經(jīng)看過與它相似的商業(yè)模式。見了一圈共享辦公公司之后，我一直考慮的問題是：這個生意的本質是什么？事實上在我看來，它的本質是地產(chǎn)生意，不是互聯(lián)網(wǎng)生意。既然是地產(chǎn)生意，就遵循地產(chǎn)的游戲規(guī)則與經(jīng)濟規(guī)則，我們不能盲目地為它貼上“互聯(lián)網(wǎng)”的標簽，然后去使用互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的估值模型給它估值，這本身是不成立的。

為什么說WeWork的本質是地產(chǎn)生意？

Wework拿到長租周期并且切割為短租，在短租的基礎上去提高租金。這種經(jīng)營方式可以提高租金率，然而不一定能提高使用率。使用率是很難判斷的—;—;市場好、供給不足的時候，這種模式是一個好選擇，入駐率、使用率都會很高；但當市場不好、供給過剩的時候，就會有問題，所以這本質上跟地產(chǎn)生意是一樣的。

另外，這個模式中，“靈活用工”或“靈活辦公”這個邏輯是成立的，但WeWork給了客戶靈活度，卻沒有給自己靈活度，這其中的邏輯并沒有打通。除非是有固定客戶的持續(xù)性需求，靈活、不間斷，并且供給永遠不足，這樣WeWork才可以收到錢。這個經(jīng)濟邏輯本身和地產(chǎn)生意也是一樣的，是供給之間的平衡。蓋樓蓋太多，房價下來，房子不夠了，房價會上去，這是一個簡單的經(jīng)濟邏輯。

在這樣的事實基礎上，不能夠用互聯(lián)網(wǎng)的思維去看待這門生意：互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式=迭代更多生意和服務+賺更多的錢。我們看今日頭條、抖音，它們不僅僅是媒體，還能帶貨，做電商，利用更強的增值服務來提高單點收益率。

而在地產(chǎn)生意模式里， “坪效”是很難提高的，每坪的平均收益無法不間斷往上提，也沒有更多增量。

WeWork目前的狀況也很復雜，它的價值很難計算，能否被“救回”也難以判斷。首先，它在高速發(fā)展階段并購了很多家小公司，自有資產(chǎn)里哪些有價值？它在兜售的資產(chǎn)是否是優(yōu)良資產(chǎn)？其次，它現(xiàn)有核心業(yè)務里有多少產(chǎn)業(yè)或資產(chǎn)是掙錢的？當中所簽合同的履約成本有多高？這些都要經(jīng)歷很復雜的計算。

移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了效率提升，但并不能改變很多本質上的東西。它帶來的效率提升必須大于各種各樣的成本，如果效率提升小于成本的話，有些業(yè)務就不make sense。

現(xiàn)在整體行業(yè)處在泡沫調整期的時間節(jié)點，會有更多的公司面對所謂“經(jīng)濟模型”的挑戰(zhàn)，去反思自己的經(jīng)濟模型是否成立。2000年有家公司叫Webvan，做生鮮電商，它融了很多錢，也虧了很多錢，最后突然倒閉了。2001-2003年那段時間，很多人質疑亞馬遜，認為它是下一家將要倒閉的公司，因為它也燒了很多錢，但看看亞馬遜今天的市值？

所以很多事情在當初的時點去看是很難看清的，過多的負面噪音掩蓋了事物的核心本質。最后還是要回歸到談論業(yè)務本身：它是否能夠掙錢？它是否能夠有一些額外價值？它的履約成本有多少，毀約成本又有多少？這些都值得分析。

我們曾經(jīng)處在一個過度花錢的時代。但其實很多事無法完全靠錢解決，它需要時間去培養(yǎng)和積累。錢也不能夠完全解決市場教育問題，有可能你的公司轉變了很多，但是用戶消費行為不一定能跟得上。

之前大家都覺得，我先拿錢跑馬圈地，先贏、先整合、先并購。但接下來我認為，資本的效率會越來越重要，大家會更看重你花錢的方式、花錢的效率，而不僅僅只是花錢本身。像如今Uber是550-700億美元市值，OYO是50-100億美元估值，在這樣的市場定價基礎上，其他公司在做估值時，去參考的不是業(yè)務邏輯，而是市場給予的認可。

我們甚至應該反思“共享經(jīng)濟”的邏輯，不管是車還是房，包括辦公。共享經(jīng)濟整體邏輯是成立的，但還有一些更貼近根本的問題需要思考：這個模式的經(jīng)濟模型靠的是什么？

在我看來，共享經(jīng)濟的基本邏輯還是為了提高使用率、資產(chǎn)效率，以這個為基礎來測算經(jīng)濟邏輯。共享經(jīng)濟的價值空間，在于使用率或利用率的提升，能否高于運營、獲客等各種成本。

我們曾經(jīng)做了很多對不同的共享模式的分析，其中有一個模式是“把自己家的車拿出來共享”，這個模式在理論上是成立的，但當中有很多交易摩擦：把車交出來，需要突破交車人的心理門檻；交車過程也非常復雜，是開過去給用戶？還是用戶來取？落實成本很高。這些摩擦都是要付出的成本，成本太高時，即使有資產(chǎn)再利用的效率提升，但提升的效率如果不能彌補提高的成本，那這個模式也不成立。又比如共享租衣，它的服務成本是否太高了？共享經(jīng)濟里所提高的效率，是否能夠覆蓋服務成本？如果不能覆蓋，業(yè)務模式也就不成立。

共享充電寶的生意比較有意思，據(jù)說平均下來很多家都有上億利潤，但也要思考很多問題：用戶借完充電寶以后，公司還能做什么，沉淀的用戶或客戶價值如何再放大？這項業(yè)務進入的門檻不高，如果美團也進入這個市場呢？美團與大型餐飲有持續(xù)合作，地面鐵軍、服務能力都是現(xiàn)成的。共享充電寶公司是不錯的并購對象，然而自身能否發(fā)展得更大？做到一個億的利潤很厲害，那接下來能做到十億嗎？這些都是值得去探討的問題。

回到我們的重點，風險投資，本質上是在購買企業(yè)的高速增長。抓住業(yè)務本質，才是創(chuàng)業(yè)者最需要的品質。