德州儀器（Texas Instruments?簡稱TI）正成為華爾街的寵兒。

2004年第一季度財務報表顯示，TI銷售收入達到29．4億美元，而去年同期的數字則為21．9億美元。而盈利較去年同期增長53％，達到3．67億美元。第二季度TI營收又達到32．41億美 
元，較上年同期增長39％。

華爾街的分析師們將TI業(yè)績的飆升歸因于：TI幾項半導體業(yè)務正在取得創(chuàng)紀錄的營收。無線業(yè)務、高性能模擬和DLP（數字光處理）業(yè)務，每個季度都在以10％的速度遞增。

在計算機時代，TI曾將半導體行業(yè)的霸主地位拱手相讓于英特爾，如今它浴火重生。

現年52歲、風度翩然而頭發(fā)稍許花白的德州儀器亞太區(qū)總裁程天縱嚴肅地坐在辦公桌后，在接受本報記者2個小時的專訪中，他用色彩各異的水筆一共畫了8張圖表，展示了不少于10張的幻燈片：用柱狀統(tǒng)計圖來說明產業(yè)趨勢、用價值鏈圖來分析企業(yè)的核心競爭力。

TI、Intel、HP沒完沒了的戰(zhàn)爭

《21世紀》：現在Intel也把目光投向了3Ｃ融合帶來的市場前景，TI的重心是DSP和模擬技術，TI和Intel之間似乎總存在著一場未完的戰(zhàn)爭？

程天縱（TI亞太區(qū)總裁）：英特爾是一家偉大的公司，但它是數字世界里的霸主。而DSP處理的是通訊和信號。所以Intel現在要進入DSP跟我們競爭，它最大的問題在于：沒有模擬部分。在數字芯片設計領域，比如ＤＲＡＭ、CPU和DSP?三年就可以培養(yǎng)一個老手，但是對于設計模擬ＩＣ、混合信號ＩＣ?培養(yǎng)一個合格的工程師，至少需要十年時間。因為模擬產品復雜，所以模擬技術的建立需要很長時間。

《21世紀》：那么你們怎么看待來自英特爾的挑戰(zhàn)？

程天縱：現在英特爾要完成從計算機世界進入到真實世界，做3C融合，就不能沒有模擬技術。這里存在技術斷層。如果它利用收購的方式去跨越這個斷層，則需時日磨合。坦率地說，到目前為止，英特爾沒有取得期望中的成功。

它會面臨許多挑戰(zhàn)：3Ｃ融合之后，將來的產品、信息終端或信息家電，里面都會具備通訊、計算和娛樂的功能。很顯然，數字化將改變一切，包括所有的家電組成的數字家庭。所以英特爾首先將面臨如何與這樣一個真實世界接軌的問題。

其次，英特爾在PC世界里具有壟斷地位，利潤也非常高。比如說，它的一片WAFER要賣到幾萬美元，而我們相同面積的DSP只能賣幾千美元。當公司利潤率不同的時候，公司的組織架構和花錢的方法等都是不同的。企業(yè)文化的改變，并非一夕之功。

同時TI們也沒有放慢腳步，在2000年，我們以60億美元收購了開發(fā)生產高檔模擬產品的Burr-Brown公司，在當時，這是最大的一樁業(yè)界并購案。

《21世紀》：斯坦福大學教授詹姆斯·Ｃ·柯林斯曾認為“遠景”的不同決定了TI和HP的差異，你覺得德州儀器真比惠普要差嗎？

程天縱：很有趣，在我準備離開的HP的時候，我的老板就送給了我《基業(yè)長青》這本書。他拍著書皮，微笑著對我說：“難道你真的決定去那家比我們要差一個檔次的公司嗎？”但是一切在起變化。那本書的素材來自1980年代，而現在則是21世紀。事實上從1995年開始，當時的總裁安吉伯正把所有的最終產品都賣掉，集中精力于半導體技術和解決方案中。我認為半導體芯片決定著未來的信息產品，任何信息產品的主要技術都要從芯片開始。

惠普跟TI不一樣，TI是一個芯片供應商，在芯片供應商里面TI的產品是最全的，但是TI的芯片拿到你家里去，是不能用，一定要透過像HP一樣的公司把它弄成產品你才能夠用，所以不矛盾。

《21世紀》：8年前你們把所有籌碼押在DLP和模擬技術這兩項技術，目前它們?yōu)門I帶來什么？

程天縱：我們目前可以清楚地看到三個時代：首先，1960年代傳統(tǒng)家用電器時代，引領風騷的是日本廠商；其次是進入1980年代的計算機時代，這時的贏家就是微軟和英特爾；而21世紀必然進入數字信息時代，為了實現計算機里面的虛擬世界與真實世界接軌，需要把通訊、娛樂等全部加進去，這就是3Ｃ融合的時代。

不同的時代，需要的半導體技術是完全不一樣的，技術的發(fā)展是跳躍的，這會導致技術斷層。每當斷層出現的時候，市場就必須重新洗牌，新的領導者就會出現。決定未來3Ｃ融合的關鍵，就是DSP技術和模擬技術，而我們早早地確立了這兩個領域的領先地位，目前TI 75％的收入都來自DSP與模擬技術。

TI戰(zhàn)略錯誤的反思

《21世紀》：德州儀器原本就是一家以技術見長的半導體公司，集成電路和單芯片微處理器都是你們首先發(fā)明的，但是為何沒有抓住第二個時代——即計算機時代，反倒不敵英特爾？

程天縱：這就是戰(zhàn)略的錯誤。我們研發(fā)過386、486的CPU芯片，內存也做過。但是我們確實承認，在計算機時代我們被英特爾擊敗了。在1995年之前，德州儀器是個“什么都做的公司”，軟件、存儲器、打印機、軍工電子、電腦筆記本，當然，還有我們的DSP?？墒牵@里有個問題，除了我們的DSP在業(yè)界排名第一外，我們其他所有的產品都是排在第六位之后。打個比方，我們參加奧運會，雖然陣容強大，但是只有DSP一塊金牌，其余一塊獎牌都拿不到。

《21世紀》：這是個很嚴重的錯誤嗎？戰(zhàn)略的失誤可以通過其他方式去彌補嗎？

程天縱：當然。英特爾就采取了聰明的戰(zhàn)略。在1980年代，英特爾將旗下的內存部門關、停、并、轉，集中精力去做CPU。因為內存只有標準規(guī)格，不可能做出差異化，它只受市場供求影響，生產商無法取得主導地位。相反，德州儀器直到1995年，還保留了這個產品。所以后來，我們汲取教訓，在過去8年中，我們砍掉了不少部門，又買入不少公司，完成了40多個購并動作，全心做DSP和模擬技術。因為進入21世紀是信息時代，最重要的半導體技術是DSP和ANALOG，這個就是現在TI的全球戰(zhàn)略。

一個企業(yè)必須關注三個因素：戰(zhàn)略、管理和企業(yè)文化。但只有戰(zhàn)略才是企業(yè)存活的決定性因素。戰(zhàn)略出現錯誤就可以讓一家公司關門。在企業(yè)戰(zhàn)略面前，企業(yè)的管理、文化和價值觀都只是起到放大器或是衰減器的作用。好的變得更優(yōu)秀，壞的變得更糟糕。

《21世紀》：TI放棄其他，專心做DSP與模擬技術就一定是對的嗎？

程天縱：1990年代開始流行核心競爭力，這種觀念的賺錢哲學是：我賺我該賺的錢，不該我賺的錢，讓別人去賺。所以現在流行外包，找供應商，找戰(zhàn)略合作伙伴，培養(yǎng)自己企業(yè)的核心競爭力。

但中國的企業(yè)現在還停留在另一個觀念上——集團化。大集團賺錢的心態(tài)是不一樣，我把這個稱之為“我自己賺得到的錢我不讓別人賺”。這就是走德州儀器1970年代的老路子。

IBM為什么在PC銷售上輸給DELL？IBM有太多的產品線，DELL只有PC。當DELL拿PC來跟IBM所有的產品競爭，每個CEO都一樣聰明，每個CEO一天都只有24小時，所以IBM打不過DELL（笑）。

TI的CEO在中國“猶豫”

《21世紀》：前段時間，TI和長城合作成立一家合資公司；然后和上海市政府也有個合作；在3Ｇ方面，和大唐也有一個合作項目。現在能否定論這些合作的成敗﹖

程天縱：沒有我想象的好，也不能說失敗了。柳傳志有句話很有道理：“要有理想，但不能太理想化．”我是有一個理想，但是太理想化了。中國有太多的客戶都跟TI聯系，希望TI的支持，但是我們的力量有限。在北京、上海分別成立一個合資公司。對這兩個合資公司，TI提供全力支持，讓這兩家公司開發(fā)設計，然后就把設計轉讓給愿意做的國內廠商，國內廠商不必重復投資研發(fā)。但是后來發(fā)覺我們不是很成功，幾個原因：第一，做的產品太先進。太先進也有缺點：沒人愿意試。國內大部分大的廠商說：只要人家都有的，我一定要有；只要人家都沒有的，我一定沒有。第二，價格競爭太激烈，所以要賣設計很難．第三，成立的這兩個公司都是小公司。國內的廠商愿意付權力金、技術費用給國外的公司，但不愿意給小公司。

成功的地方是：這兩家公司都培養(yǎng)了技術很強的研究開發(fā)隊伍。同時它們開始走一個新的商業(yè)模式，因為他們的技術隊伍力量很強，開始走向設計代工。你有一個很好的產品構想，你把產品規(guī)格開給我們，我們幫你設計。

《21世紀》：TI在1996年曾經制定過一個中國戰(zhàn)略。你在接手TI亞太區(qū)之前，專門在TI達拉斯總部呆了半年，就是為了琢磨這個計劃的可行性。這個戰(zhàn)略的具體內容是什么，你對此有過修改嗎？

程天縱：我進入TI之前，TI的戰(zhàn)略是抓大放小，這是可以理解的，因為任何成功的、大的ＩＴ企業(yè)一定要有一個強勢的芯片伙伴來支持。作為芯片的伙伴，主要是跟著大客戶走。但是當時亞洲的大客戶很少，中國企業(yè)的研究開發(fā)力量也比人家薄弱很多，TI也知道這個情況。因此該怎么進入、開發(fā)中國市場，最初是沒有明確思路的。

到了1996年，TI中國制定了戰(zhàn)略，著眼點有三處：第一是大學計劃，與大學結盟，聯合培養(yǎng)技術人才，這是考慮公司長遠發(fā)展的人力儲備；第二點是在中國建立銷售與支持體系；第三是爭取客戶，讓他們進入使用我們芯片的行業(yè)。但怎么做，第三點最難。

我的做法就是把第三點做出一個可行計劃來。我當時覺得如果TI愿意把它支持NOKIA這樣的全球大企業(yè)的那種信心與承諾，拿來支持中國企業(yè)的話，中國的企業(yè)一樣能夠站在同一起跑線上和人家來競爭；至少在國內市場，中國企業(yè)具有主場的優(yōu)勢。最近幾年很多跨國企業(yè)的主要增長都來源于中國市場的增長，那為什么中國市場養(yǎng)不起中國企業(yè)？

《21世紀》：也就是說你認為中國企業(yè)將在TI中國發(fā)展戰(zhàn)略中扮演越來越重要的角色？

程天縱：我當時研究了汽車、家電、計算機、移動電話等幾個行業(yè)的狀況。得出三條規(guī)律：一、中國市場的占有率取決于國產或者外資誰先進入市場；二、一旦形成領先優(yōu)勢，差距會隨著時間擴大；三、這幾個行業(yè)的發(fā)展模式都是一樣的。給予扶持，中國品牌會成長起來。當時中國家電也一度比不過日系廠商，但最終彩電市場占有率超過95％以上。大部分的汽車也是由合資企業(yè)制造的，PC的趨勢也是如此，只不時間上要晚幾年。所以，TI可以真正成為中國企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。我在1997年做了這個決定，我的結論是：本地制造一定會超過進口，這時候誰先搶好位子，那么就大者恒大。

《21世紀》：你的意思是要TI支持尚處弱小的中國企業(yè)？讓中國企業(yè)去與外資企業(yè)一同搶市場？你們的大客戶會不反對TI與中國企業(yè)合作嗎？

程天縱：TI與中國企業(yè)結盟，其實就是給諾基亞、MOTOROLA“制造”競爭對手。當時，我們的CEO安吉伯擔心因小失大——中國企業(yè)這么小，把NOKIA搞生氣了，公司得不償失。但是我告訴他：你沒有選擇。你不做，歐美競爭對手就會進來，幫助本土企業(yè)建立自己的品牌，那時你要做就來不及了。

我也跟信息產業(yè)部的一些領導談。我跟他們講：中國的改革開放，主張用市場換取技術，但事實上是市場給人家，技術也沒有進來。生產線一條條搬進來，但沒有什么核心技術引進。所以我認為中國企業(yè)未來十年的戰(zhàn)略要改，要以市場培養(yǎng)技術。先搶市場，賺了錢再發(fā)展技術。因為技術對錢的需求很大，沒有搶過來的市場，哪里有錢支持技術？

《21世紀》：但是外界普遍認為中國企業(yè)缺乏技術投入，所以就無法擁有自己的核心競爭力。這是否會有礙TI和中國伙伴的合作？

程天縱：不能這么說。什么叫核心技術？一個企業(yè)想要擁有整個產業(yè)鏈的核心技術是不可能的。任何產業(yè)都存在價值鏈。舉個例子，全世界的PC生產商，它們的芯片CPU都是買自Intel，操作系統(tǒng)都來自微軟，內存條都是由韓國、日本或者臺灣地區(qū)供給；廠商們不過是將其組裝起來，無法擁有所有的核心技術。

所以一個企業(yè)必須在整個產業(yè)鏈中進行定位，占據自己的戰(zhàn)略位置，而這塊位置就是你自己的核心競爭力。當然，你的核心競爭力可能是技術，可能是渠道，可能是物流，也可能是庫存管理。

從信息產品產業(yè)鏈圖來看，建一個12寸芯片廠至少要20億美元，投資大、回收慢、風險高；而右邊呢、投資小、回收快、風險低、勞力密集。中國公司要做這一段，也可以解決包括就業(yè)在內的當前很多問題。

《21世紀》：那目前你們在中國的合作伙伴有多少？你們的合作狀況如何？

程天縱：具體的數字我不能透露，但是我們今年在中國的銷售目標將達到10億美元。我們不但可以給予芯片的支持，其實還有整套做手機的方案，但是我們永遠都不會去做手機來和我的客戶競爭。TI與中國企業(yè)合作，可以提供技術資料，國內企業(yè)投入研究開發(fā)力量，產品就會跟國際同步出來。這就是雙贏。TI也可以借助中國的產品提高自己的銷售額。