雖然我很支持技術(shù)型創(chuàng)始人管理自己的公司，但是這些技術(shù)型創(chuàng)始人通常都會犯一個錯誤——搞砸預(yù)算流程，這對公司發(fā)展將是致命的打擊。

是啊，就是預(yù)算流程。你大概不能相信是這樣“可笑”的小事吧，為什么預(yù)算流程會變成工程師的克星?這一切是怎樣發(fā)生的?

先說說我是如何搞砸自己公司的預(yù)算流程的。我的公司當(dāng)時最大的問題是，由于銷售額增長過快，注冊用戶過多，超出公司承受范圍。

為了解決問題和擴張業(yè)務(wù)，我和團隊辛辛苦苦策劃了一系列活動來擴大公司的容量、搶占市場份額;接著我把子任務(wù)分配到每位主管頭上。

我制定的每個任務(wù)都是量化的，不管結(jié)果是好是壞，都有衡量指標(biāo);然后讓團隊做出一個相應(yīng)的人數(shù)和資金預(yù)算，再由我根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)做調(diào)整(一般都是下調(diào));最后得出一個自認(rèn)為很完美的計劃來。

✎基本流程如下：

❶設(shè)立發(fā)展目標(biāo)

❷細(xì)化目標(biāo)，落實到人

❸提煉目標(biāo)使其量化

❹分析需要實現(xiàn)目標(biāo)所需的人數(shù)

❺計算花費

❻與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較

❼整體優(yōu)化

❽執(zhí)行

除非你是經(jīng)驗豐富的經(jīng)理人，不然絕對看不出這個流程到底存在什么問題，然而這個問題差點給我的公司判了死刑。事實上，上面這個流程完全就是本末倒置，要是照做了公司就離破產(chǎn)不遠(yuǎn)了。

當(dāng)我問經(jīng)理他們需要什么時，我并沒有意識到計劃預(yù)算的流程變成了他們的游戲。玩家們要在游戲過程中擴張自己的部門組織，這樣他們在公司里就會越來越重要。

你可能會想：“這種事情不會發(fā)生在我的公司里，我的員工不會做這種事。”然而這就是游戲的詭異之處，只要有一個人這樣做了，那么其他人都會爭先恐后的加入。

隨著經(jīng)理們施展渾身解數(shù)增加自己的贏面，這個游戲很快就變得復(fù)雜起來。常見技巧是夸大目標(biāo)范圍：

為了打動CEO，另一個重要的技巧是渲染悲劇氣氛：

聽起來很有說服力，很能激發(fā)危機感，卻沒有人去想對手公司根本不可能實現(xiàn)所謂的500%增長。

另一件很微妙的事情在于，當(dāng)我問團隊需要什么時，他們自然而然地認(rèn)為提出的要求就一定會得到滿足。結(jié)果，我的團隊深入交流了各自的目標(biāo)，拿到了各自所需的錢。這使得經(jīng)理們不可避免地把個人需求和公司士氣捆綁在一起。

市場部副總裁問我要10個人和500萬美元資金，還向團隊公布了自己的計劃。如果我這時縮減他的預(yù)算，對于他的團隊來說會敲響一個警鐘，因為他們做出這個計劃只花了兩個星期：“天哪，Ben把我們的預(yù)算砍了這么多，我是不是要被炒了?”

他的這種想法對于我本人來說也有一定的壓力，直接導(dǎo)致我批準(zhǔn)了超出理智的昂貴預(yù)算。所有的經(jīng)理都來這么一出，公司的錢就如流水一般花了出去，整個公司文化也隨之蕩然無存。

我主要的問題是對于預(yù)算流程沒有任何的限制。因為私企的緣故，公司并沒有什么既定的利潤目標(biāo)，資金也非常充裕，所以如果限制支出會顯得我有點專制。公司沒有底線，我也就沒法有底線了。

在計劃預(yù)算的時候，保留公司文化凝聚力是一條很好的限制原則。文化凝聚力的天敵是員工人數(shù)增長過快。員工人數(shù)每年增長超過兩倍的公司普遍產(chǎn)生嚴(yán)重的公司文化問題，培訓(xùn)再多也是徒勞無功。

有時候這種增長在銷售等環(huán)節(jié)是必需的也是可控的，但是在技術(shù)部、市場部這些內(nèi)部交流十分關(guān)鍵的部門，員工人數(shù)增長就不是一件好事了。

從實際生產(chǎn)力來說，工程師人數(shù)一年增長四倍，可能比增加兩倍人力的產(chǎn)出還要少。但是你花掉的資金卻變多了。雪上加霜的是，你會失去一直以來的公司文化，因為新人缺少指導(dǎo)，自成一派，可能跟你的做事方式完全不搭。

當(dāng)然了，如果本來員工數(shù)就不多的話也沒什么關(guān)系，從1個工程師增加到4個，或者是從2個增加到8個，這種情況是不要緊的。但是如果你從50個人一下子增加到200個人的話，那么問題就會找上門來了。

除了企業(yè)文化原則之外，以下這些限制規(guī)則對于制定預(yù)算流程非常有效：

➀運營效率增加——注意我說的是運營效率增加，但這并不意味著一定是花費增加。對于你想增加花銷的項目，你應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個上限。這個限額需要比對公司上一年的實際支出和預(yù)算年的同期計劃支出。

➁收入/虧損——如果公司開始盈利了，那么必須要制定年度收入或者虧損目標(biāo)，以此作為預(yù)算限制。

➂工程師的人數(shù)擴張限制——除非是進(jìn)行收購、分開管理或者用特別的方法分解工程部，那么你就要盡力避免這個部門的人數(shù)在一年內(nèi)兇猛擴增兩倍。

➃設(shè)置技術(shù)部在所有部門中所占的比例——一旦你限制了工程師人數(shù)的多少，那你也可以通過設(shè)置技術(shù)部與其他部門的比例，來達(dá)到約束盲目拓張的效果。

✎公司各部門互相制衡的局面形成后，接下來的事情就好辦多了：

把你設(shè)置的限額再降低10-25%，為日后留下發(fā)展空間;

將預(yù)算按照設(shè)置好的部門比例分?jǐn)?，和團隊溝通;

設(shè)置目標(biāo)，并且鼓勵你的經(jīng)理盡力在有限的預(yù)算內(nèi)達(dá)到該目標(biāo);

如果你相信某個團隊能通過“花大錢做成更大的事”，就把之前剩下的那10-25%的預(yù)算撥給這個團隊。

很多讀者讀到這里肯定以為我已經(jīng)瘋了。作為一個技術(shù)專家，難道最怕的不就是行事束手束腳嗎?這樣不僅扼殺公司的創(chuàng)造力，也會與大賺一筆的機會失之交臂。這就是為什么身為工程師的我在人性與理性的矛盾中苦苦掙扎。尤其是公司如果沒做好激勵機制，會影響士氣，，影響公司全局。

認(rèn)識到這一點很重要。這能有效避免你的“兇悍高效、打法靈活”的公司過早陷入大公司病，臃腫低效。