北京時(shí)間1月29日消息，蘋(píng)果前銷(xiāo)售經(jīng)理大衛(wèi)·索伯塔(David Sobotta)近日在ReadWrite網(wǎng)站上撰文稱(chēng)，蘋(píng)果和聯(lián)想從根本上來(lái)說(shuō)有所不同，兩者之間存在三大差別，即整體戰(zhàn)略上的差別、業(yè)務(wù)重心的差別以及產(chǎn)品定價(jià)策略的差別等。
以下是這篇文章的全文：
一家公司是在車(chē)庫(kù)中成立的，另外一家公司則是在以2.5萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金在中國(guó)的一個(gè)傳達(dá)室中創(chuàng)立的;第一家公司在2007年1月9日將“電腦”(Computer)一詞從公司名稱(chēng)中移除，另外一家公司則正在全球個(gè)人電腦銷(xiāo)售市場(chǎng)上占據(jù)著領(lǐng)導(dǎo)地位，至少按某些標(biāo)準(zhǔn)衡量是如此。第一家公司是蘋(píng)果，另外一家則是聯(lián)想。
誰(shuí)是電腦市場(chǎng)的主人
我們所有人都知道，蘋(píng)果仍是一部“造錢(qián)機(jī)器”——而且是運(yùn)轉(zhuǎn)個(gè)不停的最好的“造錢(qián)機(jī)器”。但是，國(guó)外科技網(wǎng)站Businessinsider撰稿人丹·弗洛梅爾(Dan Frommer)等市場(chǎng)觀察人士現(xiàn)在預(yù)測(cè)，“Mac銷(xiāo)售量……看起來(lái)已經(jīng)永久性地達(dá)到了頂峰”——這是一種令人感到刺痛的言論。
與此同時(shí)，聯(lián)想則可能世界上最好的電腦廠商——至少就臺(tái)式機(jī)和筆記本而言。那么，在未來(lái)幾年時(shí)間里，這兩個(gè)科技巨頭最終將走向何方呢?
哪種戰(zhàn)略更成功
湯姆·彼得斯(Tom Peters)在《追求卓越》(In Search of Excellence)一書(shū)中將8個(gè)主題列為定義公司成功的標(biāo)準(zhǔn)，其中之一是“堅(jiān)持從事你所了解的業(yè)務(wù)”。
蘋(píng)果可能已經(jīng)改寫(xiě)了這條規(guī)則。雖然人們對(duì)彼得斯在這本書(shū)中所做的研究存在一些疑問(wèn)，但對(duì)于蘋(píng)果通過(guò)創(chuàng)造和控制新的業(yè)務(wù)類(lèi)別所取得的成功則幾乎毫無(wú)疑問(wèn)。iPod、iPhone和iPad都是很好的例子，表明一家公司能如何通過(guò)轉(zhuǎn)向新的方向來(lái)定義自己的未來(lái)。但是，猜測(cè)哪家公司的戰(zhàn)略最終將會(huì)取勝仍舊是件令人很感興趣的事情。這個(gè)問(wèn)題讓我重新回到了自己在蘋(píng)果公司里度過(guò)的日子——那時(shí)我看到這家公司正在朝著新的方向進(jìn)發(fā)，正是這些方向?qū)ζ渥鞒隽硕x。
可能令有些人感到驚訝的是，蘋(píng)果做出的決定經(jīng)常都不是有意識(shí)的決定，有些時(shí)候只是在蘋(píng)果獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)文化中發(fā)生的。
我曾經(jīng)打過(guò)一個(gè)比方，將在蘋(píng)果公司內(nèi)部進(jìn)行管理工作描述為試圖用根干草叉隔著墻把一群貓聚攏到一起;為了做到這一點(diǎn)，就必須有個(gè)人能用他的聲音讓所有那些貓都馬上越過(guò)墻頭。當(dāng)然，那個(gè)人就是已故蘋(píng)果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)。
不同的道路
讓我們嘗試闡明蘋(píng)果和聯(lián)想為何從根本上來(lái)說(shuō)有所不同吧。
第一個(gè)差別是，聯(lián)想的戰(zhàn)略是，確保消費(fèi)者能在非常靠近自己的地方買(mǎi)到一臺(tái)聯(lián)想電腦;甚至是在中國(guó)這樣的新興市場(chǎng)上，聯(lián)想的目標(biāo)也是讓每個(gè)消費(fèi)者都能在距離自己不到30英里(約合48千米)的地方買(mǎi)到該公司的電腦。與此同時(shí)，蘋(píng)果所采取的則是所謂的“大都市戰(zhàn)略”，這種戰(zhàn)略是通過(guò)綜合夢(mèng)想和失誤而實(shí)施的。
在二十世紀(jì)九十年代早期，蘋(píng)果想要增強(qiáng)自身在K-12(美國(guó)基礎(chǔ)教育的統(tǒng)稱(chēng)，指從幼兒園到12年級(jí)的教育)教育市場(chǎng)上所占據(jù)的地位。那時(shí)蘋(píng)果沒(méi)有選擇聘用更多員工，而是選擇減少可能成為教育機(jī)構(gòu)的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量，從而增強(qiáng)機(jī)構(gòu)模式。作為蘋(píng)果教育部門(mén)的經(jīng)理，當(dāng)時(shí)的我不得不非常艱難地與小型鄉(xiāng)村經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行聯(lián)系，告訴它們蘋(píng)果正在改變它們的合同，這樣一來(lái)它們就不能再向交易客戶(hù)出售產(chǎn)品。對(duì)這些小型經(jīng)銷(xiāo)商中的一些而言，失去蘋(píng)果的教育業(yè)務(wù)不啻為對(duì)其敲響了“喪鐘”。那是一種失誤。
從夢(mèng)想方面來(lái)說(shuō)，蘋(píng)果發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商永遠(yuǎn)都不能像蘋(píng)果自有品牌專(zhuān)賣(mài)店那樣做到一樣好——這就是取得了驚人成功的蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店的起源。
并非所有事情都發(fā)生了變化。蘋(píng)果也曾有過(guò)讓其合作伙伴感到失望的歷史，以前和現(xiàn)在的蘋(píng)果專(zhuān)賣(mài)店都曾講過(guò)許多故事，內(nèi)容是蘋(píng)果不允許它們?cè)谔O(píng)果專(zhuān)賣(mài)店里向特定人群出售iPod。
就聯(lián)想而言，這家公司在中國(guó)市場(chǎng)上擁有排他性的經(jīng)銷(xiāo)商，在印度市場(chǎng)上則擁有獨(dú)家銷(xiāo)售區(qū)。與美國(guó)市場(chǎng)上的零售狀況相比，這兩種機(jī)制都有很大的不同——但在聯(lián)想的增長(zhǎng)中，這些機(jī)制扮演了重要的角色，而且現(xiàn)在也已經(jīng)成為蘋(píng)果的目標(biāo)。
商業(yè)市場(chǎng)
另一種重大的區(qū)別則是，聯(lián)想將業(yè)務(wù)重心放在企業(yè)電腦銷(xiāo)售上。據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》(The Economist)稱(chēng)，聯(lián)想在這一市場(chǎng)上的成功已經(jīng)翻番。
在某個(gè)時(shí)刻，我曾領(lǐng)導(dǎo)過(guò)蘋(píng)果最成功的企業(yè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。美國(guó)政府是世界上最以Windows為中心的市場(chǎng)，我們已將蘋(píng)果在這個(gè)市場(chǎng)上的銷(xiāo)售額提高了兩倍。但是，在這家公司迅速將自身轉(zhuǎn)換為消費(fèi)者“動(dòng)力室”的大潮中，我們那時(shí)的小小團(tuán)隊(duì)只能算是一條小魚(yú)罷了。
價(jià)格問(wèn)題
最后一種區(qū)別是，蘋(píng)果認(rèn)為自己不能以較低的價(jià)格來(lái)生產(chǎn)任何配得上該公司品牌的產(chǎn)品，而聯(lián)想則認(rèn)為，該公司能在交付質(zhì)量的同時(shí)仍可為想要尋找廉價(jià)交易的消費(fèi)者服務(wù);而如果這兩家公司都是對(duì)的，那么聯(lián)想就將取得重大的勝利。