端到端是網(wǎng)絡(luò)連接。網(wǎng)絡(luò)要通信，必須建立連接，不管有多遠(yuǎn)，中間有多少機(jī)器，都必須在兩頭(源和目的)間建立連接，一旦連接建立起來，就說已經(jīng)是端到端連接了，即端到端是邏輯鏈路，這條路可能經(jīng)過了很復(fù)雜的物理路線，但兩端主機(jī)不管，只認(rèn)為是有兩端的連接，而且一旦通信完成，這個連接就釋放了，物理線路可能又被別的應(yīng)用用來建立連接了。TCP就是用來建立這種端到端連接的一個具體協(xié)議，SPX也是。

“端”指企業(yè)外部的輸入或輸出點，這些外部的輸出或輸入點包括客戶、市場、外部政府或機(jī)構(gòu)以及企業(yè)的利益相關(guān)者?！岸说蕉肆鞒獭敝敢钥蛻?、市場、外部政府或機(jī)構(gòu)及企業(yè)利益相關(guān)者為輸入或輸出點的，一系列連貫、有序的活動的組合。端到端流程是從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非?？旖?，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，降低了人工成本，降低了財務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。端到端的流程連起來的不只是兩個緊鄰部門，而是若干部門，是某個業(yè)務(wù)的全程閉環(huán)(businesscycle)。這個端到端的流程，從分析客戶需求開始，到收集客戶反饋結(jié)束，中間經(jīng)歷了概念形成、市場研究、應(yīng)用開發(fā)、產(chǎn)品實現(xiàn)、市場測試、銷售推廣、業(yè)績評估等幾個階段，涉及營銷部、研發(fā)部、采購部、生產(chǎn)部等若干部門。而且，這個端到端的流程實際上包含了諸如營銷流程、采購流程等局部流程。國內(nèi)流程管理水平比較高的企業(yè)都已開展端到端的流程，如華為的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)流程、集成供應(yīng)鏈(ISC)流程，上海貝爾—阿爾卡特的“from order tocash”流程，這些流程都不同于企業(yè)部門內(nèi)部或者緊鄰部門之間的細(xì)節(jié)流程。

通過一個小的實際案例給大家說明端到端管理流程的必要性和重要性：某公司的人力資源部門接二連三地接到員工的投訴：獎金的發(fā)放不及時。但人力資源部門的主管感到非常委屈，他覺得獎金發(fā)放流程本身沒有問題，而且平時也是嚴(yán)格按照獎金發(fā)放流程來執(zhí)行，他們不應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任而且也無法獨立解決這個問題。但問題又出現(xiàn)在哪里呢?經(jīng)分析，獎金發(fā)放不及時的原因主要有兩個：一是每月獎金核算數(shù)據(jù)給到人力資源部門的日期不確定，經(jīng)常有延誤現(xiàn)象;二是獎金發(fā)放后因為業(yè)績核算規(guī)則的頻繁變化調(diào)整導(dǎo)致個人數(shù)據(jù)不正確時，來回反復(fù)確認(rèn)工作非常耗時。而負(fù)責(zé)獎金核算流程的核算部門也很委屈，因為他們認(rèn)為人力資源部并沒有對核算的時效做出一個明確的規(guī)定，而且數(shù)據(jù)發(fā)給人力資源部后，如果數(shù)據(jù)存在問題往往不能及時反饋到核算部。這個案例很好地揭示了端到端管理流程的必要性和重要性。從客戶需求(員工要求獎金及時且準(zhǔn)確)來看，滿足這一共同需求的并非獎金發(fā)放流程，而且還有獎金核算流程。所以，單純地強調(diào)獎金發(fā)放流程是不夠的。如果想完整地滿足和解決客戶的需求，必須把兩個子流程組合成一個大的端到端流程來分析解決。只有從開始核算數(shù)據(jù)到獎金下發(fā)到員工賬戶看成一個完整的端到端流程，才能有效地解決此問題。雖然兩個流程單個分析都不錯，但一旦整合起來分析，就會發(fā)現(xiàn)很多工作根本沒必要分成兩段串行完成，整合后的流程很多工作都可以并行處理，這樣就能大大提高處理時效。最后，公司把獎金核算流程和獎金發(fā)放流程整合成了一個獎金核算及發(fā)放流程，這樣就能整合重新設(shè)計工作線路并在關(guān)鍵的環(huán)節(jié)設(shè)立時效考核指標(biāo)，方案實施后，效果立竿見影!HR并對整合后的流程整體負(fù)責(zé)。