本文編譯自Harvard Business Review

《哈佛商業(yè)評(píng)論》近期在一篇文章中指出，蘋果創(chuàng)始人喬布斯并不是值得企業(yè)經(jīng)理人和高管模仿的對(duì)象。在蘋果創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)去世后，許多圖書、文章和博客一面贊揚(yáng)他的能力，一面又譴責(zé)他的惡習(xí)。對(duì)當(dāng)前的商界領(lǐng)袖而言，他們需要考慮的問題是，能否通過模仿喬布斯的行事風(fēng)格來獲得成功。

由于大部分經(jīng)理人習(xí)慣于量化分析影響公司業(yè)績的因素，而喬布斯的行事風(fēng)格很難用硬數(shù)據(jù)來衡量，因此相關(guān)的爭議一直很激烈。

許多評(píng)論員都喜歡從獵奇的角度來談?wù)搯栴}，對(duì)喬布斯“趕盡殺絕”的方式或褒或貶，而不會(huì)持中間立場。在《連線》雜志近期刊登的一篇文章中，Ben Austen將這兩個(gè)陣營歸結(jié)為支持者和反對(duì)者。支持者認(rèn)為喬布斯聰明睿智，而蘋果的成功是喬布斯領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果。反對(duì)者則認(rèn)為喬布斯非常傲慢，性格存在缺陷，而蘋果的成功只是一時(shí)的現(xiàn)象。

我們認(rèn)為，這樣的爭議不僅使關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的討論變得極端化，也凸顯了當(dāng)前業(yè)內(nèi)思維方式的弱點(diǎn)。大部分組織理論學(xué)者從兩方面來闡述領(lǐng)導(dǎo)力。心理學(xué)家專注于人際間行為，即領(lǐng)導(dǎo)如何在組織中影響他人。管理學(xué)家則從企業(yè)能力方面來定義領(lǐng)導(dǎo)力，即領(lǐng)導(dǎo)如何執(zhí)行正確的策略和架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)積極的結(jié)果。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)什么。然而研究發(fā)現(xiàn)，“怎么去做”以及“去做什么”這兩方面都非常重要。

例如，谷歌進(jìn)行了嚴(yán)格的數(shù)據(jù)分析，試圖從經(jīng)驗(yàn)角度確定大部分高效的經(jīng)理人具有什么樣的品質(zhì)。谷歌原本認(rèn)為，如果希望在世界級(jí)科技公司中勝任領(lǐng)導(dǎo)者的角色，那么技術(shù)專業(yè)性是最重要的因素。然而研究發(fā)現(xiàn)，谷歌內(nèi)部最有效率的領(lǐng)導(dǎo)者往往在各方面都很平衡，有時(shí)間進(jìn)行一對(duì)一的面談，通過提出問題來幫助人們解決問題，不會(huì)獨(dú)斷專行，并且對(duì)員工的生活和職業(yè)規(guī)劃感興趣。這些都是“怎么去做”方面的品質(zhì)。

另一方面，德勤近期在全球范圍內(nèi)進(jìn)行的一項(xiàng)研究分析了投資者如何看待公司價(jià)值。研究結(jié)果顯示，最重要的兩點(diǎn)因素是財(cái)務(wù)業(yè)績和領(lǐng)導(dǎo)力。通過研究分析師如何衡量領(lǐng)導(dǎo)力的無形價(jià)值，德勤指出了3點(diǎn)“去做什么”方面的核心元素：明確的戰(zhàn)略、執(zhí)行力，以及創(chuàng)新的文化。

我們認(rèn)為，這兩項(xiàng)研究以及其他類似的研究表明：在領(lǐng)導(dǎo)力方面，是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系處理能力，還是應(yīng)該強(qiáng)調(diào)制定戰(zhàn)略和決策的能力是一個(gè)偽命題，這兩方面并沒有根本矛盾。因此，判斷領(lǐng)導(dǎo)者的能力并不是“應(yīng)不應(yīng)該模仿喬布斯”，而是應(yīng)根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)來判斷。

我們近期在一項(xiàng)研究中分析了421名企業(yè)經(jīng)理人和高管的4600多名同事或團(tuán)隊(duì)成員的反饋數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)包括對(duì)他們?nèi)穗H交往(怎么去做)和組織工作(去做什么)兩方面領(lǐng)導(dǎo)行為的評(píng)價(jià)，以及對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)有效性、員工態(tài)度(包括互動(dòng)、士氣和是否團(tuán)結(jié)等方面)和團(tuán)隊(duì)效率的看法。

數(shù)據(jù)分析顯示，怎么去做和去做什么對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)有效性有著類似的影響，但以不同方式去發(fā)揮這種影響。怎么去做將會(huì)影響員工態(tài)度，而這與員工的表現(xiàn)有關(guān)。與之相對(duì)，去做什么對(duì)員工態(tài)度沒有影響，但與團(tuán)隊(duì)效率有著直接關(guān)系。換句話說，人際交往和組織工作以互補(bǔ)的方式影響著經(jīng)理人為公司做出的貢獻(xiàn)。

這些研究體現(xiàn)的最核心一點(diǎn)是，我們應(yīng)當(dāng)改變對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的看法。我們不應(yīng)將領(lǐng)導(dǎo)者的人際影響力和處理具體組織工作的能力割裂來看，而是應(yīng)當(dāng)結(jié)合在一起進(jìn)行評(píng)估。

根據(jù)我們的研究，相對(duì)于值得模仿的領(lǐng)導(dǎo)者，喬布斯無論在數(shù)據(jù)上還是管理方式上都是異類。在我們421名經(jīng)理人數(shù)據(jù)庫中，沒有一個(gè)人類似喬布斯的風(fēng)格。在組織工作方面，喬布斯排名前十分之一，但人際交往能力卻低于平均水平。從可獲得的證據(jù)來看，最有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)同時(shí)具備這兩方面的能力，一方面可以很好地管理他人，另一方面也應(yīng)當(dāng)是一名創(chuàng)新的戰(zhàn)略領(lǐng)袖，同時(shí)具備較強(qiáng)的執(zhí)行力。