農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略

中國(guó)革命成功的關(guān)鍵在于找到了一條正確的革命道路，就是把立足點(diǎn)由城市轉(zhuǎn)移到農(nóng)村，在農(nóng)村建立根據(jù)地，開(kāi)展以農(nóng)民為主體的長(zhǎng)期革命戰(zhàn)爭(zhēng)，發(fā)展和壯大革命力量，最后占領(lǐng)城市，奪取全國(guó)勝利。華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是通過(guò)農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略創(chuàng)建起來(lái)的。

中國(guó)經(jīng)驗(yàn)的海外版

華為創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)力量和產(chǎn)品實(shí)力非常薄弱，因此老板制定了農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略。先是以用戶機(jī)PABX積累經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力，繼而拿下農(nóng)村交換局，再是升級(jí)到縣城C4網(wǎng)絡(luò)、地級(jí)市C3網(wǎng)絡(luò)，然后占領(lǐng)省會(huì)城市C2網(wǎng)絡(luò)，最后攻取國(guó)家骨干網(wǎng)絡(luò)C1，華為成為中國(guó)國(guó)家級(jí)通信網(wǎng)的主要供應(yīng)商。華為從1988年創(chuàng)業(yè)，到1995年成功進(jìn)入中國(guó)電信的國(guó)家核心網(wǎng)絡(luò)，整整走過(guò)了8年漫長(zhǎng)的歷程。盡管在外人看來(lái)是捷報(bào)頻傳，一步一個(gè)腳印，但實(shí)際上華為團(tuán)隊(duì)付出了巨大的心血和艱苦卓絕的努力。

華為在開(kāi)拓海外市場(chǎng)的時(shí)候也采取了類似的戰(zhàn)略，先是進(jìn)入電信業(yè)發(fā)展比較落后的發(fā)展中國(guó)家，因?yàn)檫@些國(guó)家的技術(shù)準(zhǔn)入門(mén)檻較低，技術(shù)壁壘較少，對(duì)產(chǎn)品的要求也不苛刻。在發(fā)展中國(guó)家實(shí)現(xiàn)規(guī)模突破后，再逐漸向發(fā)達(dá)國(guó)家邁進(jìn)。經(jīng)過(guò)10年的國(guó)際化進(jìn)程，“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略才在全球市場(chǎng)取得了階段性勝利。2005年，華為公司全球469.7億元人民幣的營(yíng)業(yè)額中有58%來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。據(jù)2006年公布的最新消息，華為公司的出口量位居中國(guó)電子企業(yè)百?gòu)?qiáng)第一名。

華為已成功進(jìn)入歐洲市場(chǎng)、日本市場(chǎng)，現(xiàn)在又敲開(kāi)了美國(guó)市場(chǎng)的大門(mén)。這標(biāo)志著華為不僅在發(fā)展中國(guó)家取得了良好業(yè)績(jī)，而且其產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)10年的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的磨礪和考驗(yàn)后，已經(jīng)日趨成熟，完全具備在世界上最發(fā)達(dá)的國(guó)家或者地區(qū)與西方巨頭競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大實(shí)力。今天的華為在世界電信市場(chǎng)已經(jīng)不是10多年前的那個(gè)“小”公司了，而是把西方巨頭幾乎“逼”到死角的新生力量。華為成功主要源于公司實(shí)事求是地制定了相應(yīng)的市場(chǎng)策略。

技術(shù)演進(jìn)決定先易后難

“先易后難”戰(zhàn)略是由10年前華為的技術(shù)水平和產(chǎn)品現(xiàn)狀所決定的，在某種程度上說(shuō)是不得已而為之的一種策略。1996年，華為除在程控交換機(jī)方面和西方巨頭的水平比較接近之外，其他產(chǎn)品還不成熟，甚至還沒(méi)有形成完整的產(chǎn)品線，加上西方電信市場(chǎng)準(zhǔn)入的技術(shù)門(mén)檻非常高，要解決這個(gè)問(wèn)題，華為需要很大的投入以及相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。因此，華為只能選擇難度比較低的發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行突破。

世界如此之大，東方不亮西方亮。歐美跨國(guó)公司吃歐美市場(chǎng)的肥肉，華為可以先去啃亞非拉市場(chǎng)的骨頭。不能正面碰撞就先迂回側(cè)翼。1996年，華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)艱苦漫長(zhǎng)的旅程，起點(diǎn)就是非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美地區(qū)的一些第三世界國(guó)家。

出發(fā)前，華為認(rèn)真研究了“國(guó)際形勢(shì)”：太窮的沒(méi)有支付能力，賺不到錢(qián)；太有錢(qián)的看上的是歐美大公司，不會(huì)選擇你的產(chǎn)品；只有目前手頭緊，但未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國(guó)家才是最合適的目標(biāo)。

持之以恒，終成大業(yè)

戰(zhàn)略思路很清晰，但執(zhí)行起來(lái)并非易事。華為的可貴之處在于堅(jiān)持，在于能夠承受“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的折磨。從1996年開(kāi)始，經(jīng)過(guò)5年的拼搏，華為在國(guó)際市場(chǎng)上才初見(jiàn)成效。2000年，華為的產(chǎn)品進(jìn)入了非洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體、拉美地區(qū)的十幾個(gè)國(guó)家，年銷(xiāo)售額超過(guò)3億美元，華為的品牌也開(kāi)始在第三世界國(guó)家逐步打響。

1996年，我曾經(jīng)帶團(tuán)到埃塞俄比亞投標(biāo)，1999年受命籌建華為北部非洲地區(qū)部并且擔(dān)任總經(jīng)理，在非洲工作多年。市場(chǎng)開(kāi)拓初期異常艱難。當(dāng)時(shí)，那里沒(méi)有人知道華為，他們眼中的中國(guó)企業(yè)只會(huì)制造到處可見(jiàn)的廉價(jià)服裝和玩具，他們對(duì)西方國(guó)家的崇拜和技術(shù)上的依賴比我們想象的還要嚴(yán)重得多。我們不遺余力地把政府官員和運(yùn)營(yíng)商的專家請(qǐng)到中國(guó)，走我們精心策劃的“新絲綢之路”，還積極組織技術(shù)匯報(bào)會(huì)、國(guó)際展覽會(huì)，宣傳中國(guó)，宣傳華為，爭(zhēng)取當(dāng)?shù)乜蛻舻闹С?，免費(fèi)在運(yùn)營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)設(shè)實(shí)驗(yàn)局，進(jìn)行入網(wǎng)測(cè)試，以期獲得入網(wǎng)許可證或者選型準(zhǔn)入資格。這樣的基礎(chǔ)工作需要做一兩年，才可能獲得比較大的商業(yè)銷(xiāo)售合同。

而這個(gè)戰(zhàn)略的成功，不僅需要公司的持續(xù)投入，還需要公司政策的戰(zhàn)略導(dǎo)向支持。在進(jìn)入一個(gè)國(guó)家的初期，公司下達(dá)給代表處的KPI指標(biāo)主要是“市場(chǎng)”指標(biāo)，而不是“銷(xiāo)售”指標(biāo)。也就是說(shuō)把解決市場(chǎng)準(zhǔn)入和建立市場(chǎng)基礎(chǔ)放到了一切工作的首位，這樣才能使一線的團(tuán)隊(duì)避免急功近利的浮躁行為，扎扎實(shí)實(shí)把基礎(chǔ)打好。等土壤松好了，肥料、種子、水都準(zhǔn)備好了，你還擔(dān)心長(zhǎng)不出好莊稼來(lái)嗎？

華為在發(fā)展中國(guó)家的辛勤耕耘，培養(yǎng)和鍛煉了國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)人才隊(duì)伍，產(chǎn)品和技術(shù)也受到了國(guó)際市場(chǎng)的磨煉和洗禮，收獲的不僅是每年幾十億美元的來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的訂單，而且使華為以成熟的技術(shù)和精英團(tuán)隊(duì)大舉邁進(jìn)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，最終實(shí)現(xiàn)了“農(nóng)村包圍城市”的全球市場(chǎng)總體戰(zhàn)略。