William Hsu，洛杉磯創(chuàng)業(yè)公司加速器MuckerLab的聯(lián)合發(fā)起人，曾在AT&T和 eBay擔任高層管理職位。他說，創(chuàng)業(yè)就得是非理性的人干的事，沒有什么是可以計劃好的，計劃永遠趕不上變化。

“如果你還在花時間精益求精地做商業(yè)計劃或者規(guī)劃盈利模式，那么我勸你先把那些放到一邊。”

以下是他給創(chuàng)業(yè)者的三點建議：

1，與其全力押注想法 ，不如想辦法完善團隊

“偉大的團隊自然有偉大的想法，”William說，“人無完人，一個團隊首領通常只是在某些方面比別人強，比如視野，比如敢于冒險的勇氣。”決策者——尤其是技術(shù)決策者——通?？煞譃閮煞N：一種像喬布斯，對技術(shù)并不精通但對市場有極強的洞察力;一種像Steve Wozniak，技術(shù)狂人但缺乏市場敏感度。所謂一個好漢三個幫，不管是上述哪一種情況，決策者都要找到合適的團隊合作者來彌補自身不足。“對于創(chuàng)業(yè)公司，我們看重三個要素：市場，團隊，想法。其中團隊是我們首要考量的因素，其次是市場，最后才是想法本身。”

2，與其想如何一勞永逸地做出好產(chǎn)品，不如想怎樣才能快速將想法落實

“不管你對市場有多么完善的預計，最后可能都會被真正的市場反饋推翻。”William說，“平均每30個創(chuàng)業(yè)公司里只有一個能做成功的——而且前提是它得先拿到投資。這么高的風險意味著創(chuàng)業(yè)者需要盡快把想法實現(xiàn)出來——即便是出來的產(chǎn)品只能達到預想狀態(tài)的10%，以供投資者了解這個產(chǎn)品是否有市場，是否能與用戶共鳴，然后才有機會獲得投資。”

有了初步產(chǎn)品，就可以在市場反饋的基礎上進行調(diào)整。“產(chǎn)品必須要快速迭代，你擁有越多迭代的機會，成功的幾率就會更高。”

因為需要快速迭代的原因，William建議創(chuàng)業(yè)公司應該有一個固定的辦公場所將設計人員、技術(shù)人員等各種產(chǎn)品所需要的人力物力集合在一起。“要是你每一次迭代需要從外面獲取這些技術(shù)、設計支持的話，資金會很快被消耗干。”

3，與其花時間寫商業(yè)計劃，不如捋清公司未來發(fā)展方向

“很多團隊領導寫得一手好計劃，把商業(yè)模式說得頭頭是道，可是他們也僅僅就會這些。”William說，“他們覺得開一個公司的關(guān)鍵就是有一個好的計劃，但事實上，創(chuàng)業(yè)是一件摸著石頭過河的事，只能走一步看一步。這是不是意味著就不需要向前看了?也不是。只不過創(chuàng)業(yè)者需要放下教條主義，去認真考慮公司的戰(zhàn)略眼光或者發(fā)展方向問題，但是沒必要把這種考慮寫成一份40頁的商業(yè)計劃，你有這個時間，倒不如去聽10個用戶的訴求。”