自我犧牲的榜樣精神

　　亞科卡就任美國克萊斯勒公司經(jīng)理時，公司正處于一盤散沙狀態(tài)。他認為經(jīng)營管理人員的全部職責就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子里，亞科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元，這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發(fā)光。榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動得流淚，也都像亞科卡一樣，不計報酬，團結(jié)一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就成為擁有億萬資產(chǎn)的跨國公司。

　　勇于創(chuàng)新的“野鴨精神”

　　美國國際商業(yè)機器公司總經(jīng)理托馬斯?沃特森信奉丹麥哲學家歌爾科加德的一段名言：“野鴨”或許能被人馴服，但是一旦馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地去自由飛翔了。托馬斯?沃特森強調(diào)，他的公司需要的不是馴服、聽話、平庸的人才，而是那些不畏風險、勇于創(chuàng)新的拔尖人才。他說：“對于那些我并不喜歡卻有才能的人的提升，我從來不猶豫。然而提升性情溫和、順我性子辦事的助手以及那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我所尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節(jié)、有點野性，以及那些直言不諱似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周圍發(fā)現(xiàn)許多這樣的人，并能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。”托馬斯?沃特森把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵職工創(chuàng)造文明，不斷地發(fā)展新技術(shù)產(chǎn)品，獲得了國內(nèi)外市場的制勝權(quán)。

　　沃特森：廣開言路，激發(fā)熱情

　　1984年美國10家最佳企業(yè)中，國際商用機器公司（美國IBM）得分最高，獲得第一名，為世人矚目。IBM的整個歷史就是一條堅定的群眾路線。IBM獲得成功的首要因素在于用人。

　　公司創(chuàng)始人，被譽為“企業(yè)管理天才”的沃特森，在傳奇式人物J?帕特森的指導下施展自己的手腳，步步緊隨帕特森的路子。他說：“幾乎每一種宣傳鼓動都是為了激發(fā)熱情……當初我們強調(diào)人與人的關(guān)系并不是出于利他主義，而是出于一個簡單的信念：相信只要我們尊重群眾，并幫助他們自己尊重自己，公司就會賺大錢。”

　　沃特森曾做過推銷員，他清楚地知道，企業(yè)的出路在于市場，而要在市場取勝，則必須依靠能熟悉市場、駕馭市場的人。沃特森為了培訓一支精干的推銷員隊伍，親自選人，親自向他們講授推銷藝術(shù)，訓練他們掌握產(chǎn)品知識，然后派往全國各地。經(jīng)過培訓的推銷人員不僅了解市場，而且具有演員才能和宗教般的狂熱感。

　　IBM有一套獨特的推銷手法：長長的隊伍走上街頭，推銷員在前開路，吹吹打打大顯身手，操作人員緊跟后面進行實際表演，極富感染力。沃特森關(guān)于發(fā)掘人的潛力和調(diào)動他們的創(chuàng)造精神及獻身精神，想方設(shè)法刺激員工為公司出謀劃策和賣力干活。

　　為了穩(wěn)定人心，他大膽采取了終身雇傭制，使員工有明顯優(yōu)于其他大公司的工資收入，還經(jīng)常為員工提供豐厚的福利服務(wù)。為了保護員工的工作熱情，增強員工對公司的親近感和信任感，他廣開言路，傾聽各種意見和主張。還規(guī)定公司內(nèi)任何人在感到自己受到壓制、打擊或冤屈時，可以上告。他親自接見告狀人，對有理者給予支持。他鼓勵員工們工作中不怕失誤和風險，為了公司敢于去承擔似乎不可能完成的任務(wù)，敢去干一般人似乎無法辦到的事。

　　美國的《幸福》雜志這樣描寫沃特森：“他的一半時間花在旅行上，一天工作16個小時，幾乎每晚都在這個或那個雇員俱樂部中出席各種集會和慶祝儀式……他同員工們談得津津有味，但不是作為一個心懷叵測的上司，而是作為一個相識已久的摯友。”

　　沃特森于1958年去世后，小沃特森繼任董事長兼總裁，到1979年辭職?，F(xiàn)任董事長約翰?奧培爾繼承了沃特森的用人之道，他說：“公司是人辦的，公司成功的秘訣是人，幸運的是IBM擁有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人。”他也常引用沃特森的話：“你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，然而只要留下這些人，我就可以重新建起IBM。”

　　最后，讓我們記住IBM公司的一位經(jīng)理的這樣一段言簡意賅的話：“你可以做錯很多事情，但還會獲得新的機會。但是，倘若你在人的管理上那怕弄出一點點差錯的話，那就全完了，也就是說，你不是英雄就是狗熊。”