現(xiàn)實生活中首席執(zhí)行官們的故事與領(lǐng)導力理論的重大脫節(jié)令我震驚。領(lǐng)導力理論似乎從未談論運營企業(yè)所必需的專業(yè)知識。大多數(shù)思考都是圍繞人際交往技能。特別是金融和技術(shù)這兩套技能幾乎從未被談及。然而，閱讀著名首席執(zhí)行官和商界領(lǐng)袖的真實故事時，你會發(fā)現(xiàn)，他們至少擁有其中一套技能。在罕見的情況下，還有人兩者兼具。我們談論的并非普通的技能水平，而是在其一或兩方面都非常優(yōu)秀。同樣，他們中許多人是出了名的缺乏人際交往技能。

如果他們只具備人際交往技能，那么就不屬于能夠積極為企業(yè)領(lǐng)航的CEO，頂多能夠讓企業(yè)沿著航線筆直前行，在CEO中基本上只能算是可以被遺忘的人。而最壞的情況下，他們在面對重要的環(huán)境發(fā)展問題時，會像鴕鳥一樣把頭埋在沙子里，而讓繼任者來處理自己“不領(lǐng)導”的后果。

讓我們追溯到過去看一下?，F(xiàn)代意義上第一位首席執(zhí)行官是康內(nèi)留斯 范德比爾特(Cornelius Vanderbilt)，他在自己事業(yè)的第一階段(汽船)擁有強大的技術(shù)能力。他親自指揮和設計了自己的許多船只。在其事業(yè)的第二階段，即鐵路業(yè)務上，他具有很強的金融能力，是華爾街最早一批真正的大師之一。在這兩個階段，他的為人都有點像個混蛋。他確實具有人際交往技能，但是它們是那種反社會的、操縱者式的技能類型，而非出自同情心理。另一位偉大的歷史性CEO洛克菲勒，相對于技術(shù)能力，更以金融能力見長，但是他仍舊對石油技術(shù)的復雜性有深入了解。

而這一點變得越來越突出。成功的現(xiàn)代首席執(zhí)行官更加依賴或者金融或者技術(shù)能力來形成自己的領(lǐng)導力。

再回到現(xiàn)在，正如最近一篇有見地的文章所指出的，即使是著名創(chuàng)業(yè)伙伴中的“非技術(shù)”成員，如蓋茨/艾倫或喬布斯/沃茲尼亞克，也具備極高的技術(shù)能力。只有和更技術(shù)型的合作伙伴相比，他們才看上去是“不搞技術(shù)”的。而亞馬遜、Google或Facebook這樣的企業(yè)，還用多說嗎?(貝佐斯尤其有意思，因為他就是那種罕見的同時具備技術(shù)和金融能力的首席執(zhí)行官。)

為什么領(lǐng)導力理論低估非人際交往技能?

大多數(shù)領(lǐng)導力著述都不重視技術(shù)和金融技能，不把它們視為必須品(即可以委派于他人)，或者是每位高層候選人所要具備的能力;因此并不是有意義的區(qū)分因素。這顯然不正確。

同樣，他們喜歡聲稱人際交往技能絕對必要。而這也明顯是不正確的。

同時缺乏技術(shù)和金融能力的CEO(例如那些從營銷或銷售部門上來的人)，很少去實行大膽的戰(zhàn)略舉措。幸運的話，他們會在身邊的職位安排合適的人選，從而不會把事情搞砸，并且朝著不足為奇的戰(zhàn)略方向前進。華爾街喜歡這種人，因為他們非?？深A見，從股價管理的角度來看，就是完全馴服?？梢韵胍姡麄儠敛槐г沟匕凑杖A爾街的季度盈利規(guī)則行事。

這些首席執(zhí)行官也往往受到員工和客戶的喜愛，并且對于士氣和文化來說也是好事。由于人際交往能力是他們唯一拿得出手的技能，于是他們會最大限度地運用它。

但是華爾街、員工和客戶對你的喜愛，并不等同于精明的商業(yè)。如果一位CEO讓這三方都開心，那就意味著他/她實際上沒有履行到自己的職責。這不是真正的領(lǐng)導者，而是一個在企業(yè)發(fā)展順利的時期被過度提拔的管理者。

同樣，人際交往能力并非必需。一些最著名和最有效的CEO都是徹頭徹尾的混蛋(讓我們面對這個事實吧)。事實上，在人際交往能力方面的生澀似乎與戰(zhàn)略魄力十分相關(guān)。

是什么讓我們注意到了技術(shù)和金融能力?為什么是這兩種能力?而不是銷售、營銷或其他職能領(lǐng)域的能力?

因為優(yōu)秀的CEO會為企業(yè)進行長期的戰(zhàn)略調(diào)整，即使是以惹惱華爾街、員工或客戶(或全部這三方)為代價。而戰(zhàn)略機遇通常來自技術(shù)或金融發(fā)展。從這個意義上來說，以人為主的職能，如營銷、銷售和人力資源，是永恒的職能。從基本層面上來說，人類數(shù)千年來并沒有多大改變。他們只有在技術(shù)變革時改變表面行為。

股東忍耐并且接受損失，因為他們知道，CEO在做他/她被雇來所該做的事：真正在領(lǐng)導。從某種意義上說，他們知道自己被CEO無可爭辯的金融和/或技術(shù)才能所擺布。

“真正在領(lǐng)導”是什么意思?它是指根據(jù)戰(zhàn)略機遇進行調(diào)整，而不是在前任和繼任者之間一直筆直前進。

這里，A.G.賴夫利(A.G. Lafley)對于首席執(zhí)行官職責的定義很有用：為企業(yè)解讀外部現(xiàn)實。我將其理解為局面大師，對戰(zhàn)略機遇敏感，當改弦更張有意義時，有膽略和才干來實行。如果你沒有這么做，那么你就是在管理，而不是在領(lǐng)導。

技術(shù)能力

技術(shù)能力并不一定就是親身實踐的能力，雖然它們能夠從親身實踐經(jīng)驗中獲得。技術(shù)能力是指，了解技術(shù)進展狀況從而能夠做出卓越的決策。

但領(lǐng)導者的技術(shù)能力必須非常出色，即使它們并非親身實踐而來。

為什么?因為技術(shù)變革會猛然擴大戰(zhàn)略格局，并提供完成原有工作的新方式，或者能做的全新工作。這就像棋盤上突然出現(xiàn)了新的行和列，以及以不同方式移動的新棋子。能夠比競爭對手更快且更好地解讀新游戲的領(lǐng)導者，就會領(lǐng)先對手。

象棋的類比表明了領(lǐng)導者所需的了解技術(shù)進展狀況的實質(zhì)。它必須是一種隱喻和概念的東西，而非實際意義。以我目前的得意話題“大數(shù)據(jù)”(Big Data)為例，你無需知道如何親自建立一個Hadoop集群(雖然了解這一點當然能有所助益)。你需要了解Hadoop棋子，在與其他內(nèi)部的強大服務器或云計算技術(shù)的關(guān)聯(lián)中，如何在棋盤上“移動”。

金融能力

金融能力更深奧。總體而言，CEO和投資界是一種敵對關(guān)系。如果他們真誠地對待自己的工作，那么他們就是要在持久的企業(yè)中建立長期價值，讓企業(yè)創(chuàng)造真正財富，而不是賬面財富。投資者則普遍希望能創(chuàng)造出“能讓自己進行優(yōu)先預測”的股票走勢，從而能夠利用這一優(yōu)勢來調(diào)整自己個人財富建設的時間表，而這與基本時間常數(shù)和企業(yè)的市場節(jié)奏都沒關(guān)系。

這意味著，要打破馴服型CEO(股價預期管理，作為回報勉強得到些個人收益)的游戲，并且實現(xiàn)更偉大成就，CEO們必須比華爾街更了解金融和經(jīng)濟，并且在華爾街擅長的領(lǐng)域擊敗他們，以抓住那些眼前成本高但長遠價值大的機遇。他們必須在“股東價值最大化”的胡話和董事會“盡職盡責”地死抓這點不放的環(huán)境下工作。

追溯歷史，最著名的強盜式資本家杰·古爾德(Jay Gould)，是第一位以金融能力而非技術(shù)能力領(lǐng)導企業(yè)的首席執(zhí)行官。自此以后，在經(jīng)濟動蕩的時期，一代又一代以金融為先的CEO來來去去。這些CEO引領(lǐng)了主要的金融和經(jīng)濟變革，如放松監(jiān)管、全球化和外包。他們的標志性能力就是，即使沒有技術(shù)變革，也能夠為新形勢重構(gòu)經(jīng)營方式。

讓股東不滿

最后，人際交往能力的缺失實際上是同樣重要的資格。那些人際關(guān)系不錯的人通常希望別人喜歡、欽佩和贊揚自己。這就意味著他們會避免艱難的決策。這往往也伴隨著某些以客戶長期忠誠度和員工留任率為借口的合理化行為。

但是，炒掉客戶及為新市場拋棄舊市場，與固守一個市場并建立長期的客戶關(guān)系，通常是同等重要。大規(guī)模裁員之后就在另一個不同的領(lǐng)域雇傭新人，也是同樣真實的事情。最好的情況下，同情心理在這里也只是最低級類型的限制因素，而不是所需要優(yōu)化的功能的一部分。在股東方面，有時你得通過股票回購“解雇”一批投資者，或甚至將企業(yè)退市。

雖然這對人本主義者來說是一個嚴酷的事實，但是人確實不是經(jīng)濟宇宙的中心。有其他更重要的事物。技術(shù)突破很重要。經(jīng)濟動蕩也很重要。

這種情況下，做個混蛋或者反社會人士可能反而會管用。這并不是愚蠢，而是指不要讓同情心理支配其他應該考慮的因素。當然，惹惱客戶、員工和股東是要付出代價的。但是，沒人說過追求新機遇應該是令人愉快的、從不停止的派對。