近年來有一本書備受業(yè)界人士關注，系由美國在線創(chuàng)辦人Steve Case著作的“第三波數字革命”，他深信巨大的創(chuàng)新力量，將在實體產業(yè)勃然興起;探究背后的驅動因素，便是物聯網(IoT)。

一般談到物聯網應用，人們往往會想到諸多范疇，例如智慧城市、智能醫(yī)療、智慧零售、智慧交通、智慧能源、智慧建筑等等比比皆是;但根據管理咨詢公司麥肯錫提出的預測報告，展望至2025，這些智能應用當中最富含錢景者，其實是智慧工廠，有高達1.2兆美元~3.7兆美元的產值潛力，由此不難理解為何工業(yè)4.0議題延燒多年，始終不見退燒，只因懂得運用物聯網技術創(chuàng)造價值、實踐工業(yè)4.0目標的企業(yè)，將是第三波數字革命的大贏家。

推動智能制造，驅使業(yè)務模式變革

只不過現今仍有不少制造型企業(yè)，即使高度認同工業(yè)4.0，卻未必掌握個中精髓。工業(yè)計算機領域的領導廠商研華，多次在智能制造主題演講時，引用一張“工業(yè)4.0實現之進程”投影片，透過拾級而上的階梯，表彰工業(yè)4.0的五個里程碑，包括：最初階的自動化、省力化;第二階透過機臺聯機、數據收集，再串聯MES/ERP達成生產信息的可視化;第三階段尋求生產流程優(yōu)化、質量效率提升;第四階段借助大數據分析達成預防維護綜效;最后一階段則延伸客戶服務，驅動業(yè)務模式的創(chuàng)新變革，也就是所謂“制造服務化(制服化)”。

換句話說，雖說物聯網技術是促成設備聯網、狀態(tài)監(jiān)測的關鍵第一步，但如果僅將此技術應用的期望值，局限在自動化、省力化層次，絕對是小看了智能制造的威力。

具體而言，工業(yè)4.0與智能制造的終極意涵，在于改變企業(yè)經營觀念，加速企業(yè)體質之改造，借此開創(chuàng)產業(yè)新契機，其間不僅涉及數字制造能力的養(yǎng)成，更需結合數字營銷的軟實力;由此觀之，真正的工業(yè)物聯網(IIoT)與工業(yè)4.0核心架構，應該不只有偏向工廠營運或實體世界的操作技術(OT)，還需要進一步串聯虛擬世界，故須引用虛實之間的接口技術，也就是信息技術(IT)，顯見IT與OT勢必融合，此外亦須再整合通訊技術(CT)。

IT、OT與CT三者融合確實重要，缺一不可，尤其是CT，它代表各種有線通訊、無線通信、長距離通訊與短距離通訊等相關技術，譬如Wi-Fi、Bluetooth、Zigbee、4/5G、NB-IoT、LoRa、Sigfox等采用授權頻譜或非授權頻譜的無線通信技術皆是，一直到工業(yè)通訊與總線技術，通通隸屬于此范疇，是將感知層訊息上傳至應用層的關鍵所在;盡管如此，此處為了彰顯后續(xù)的制服化趨勢，姑且將CT技術細節(jié)先略而不談，暫時將探討重點擺在IT與OT的雙T整合。

事實上IT與OT的融合命題，已伴隨工業(yè)4.0、智能制造或IIoT等議題發(fā)燒，被倡議多時，但迄今諸多業(yè)界專家仍不忘強調此事的重要性，顯見在現實世界里，這個整合工程尚未被完美落實，深究個中阻礙，有時未必歸咎于技術，而是人的問題。

從過去幾十年以來，IT與OT都已各自存在，任何一方都不是新技術，幾乎所有制造型企業(yè)，內部都有IT專業(yè)人員，也有OT專業(yè)人員，只是兩派人馬鮮少交流對話，IT從未取得PLC建置或支持的所有權，相對的，OT也從未取得ERP建置或支持的所有權。

設立工業(yè)4.0小組，匯聚IT與OT能量

但兩方分治的局面，如今到了必須改弦更張的時刻。原因在于，全球的制造型企業(yè)都面臨巨大挑戰(zhàn)，例如全球競爭態(tài)勢加劇、人工成本上揚、制造質量的要求日益嚴格，乃至因用戶為王的時勢所趨，企業(yè)必須從計劃性生產走向接單式生產，從大批量制造轉變?yōu)樯倭慷鄻佑喼苹圃?，且需承受產品生命周期愈趨短絀的壓力，迫使企業(yè)必須轉變現有經營模式，導入工業(yè)4.0勢在必行，特別是需要將虛實整合系統(CPS)建立起來，否則終將喪失營運競爭力。

欲建構CPS、或是所謂的數字雙胞胎架構，不把IT與OT融合在一起，肯定行不通;況且隨著IIoT技術益發(fā)成熟精進，已明確定義未來智能制造的平臺框架，不論對于如何將“智慧”鏈結到服務系統、資產設備、企業(yè)營運，都有清楚的技術分類，因此照理說，企業(yè)不僅必須推動IT與OT的融合，而且在技術上絕非滯礙難行。

不過要想讓IIoT加速落地實現，在企業(yè)組織內部，需要明確的所有者角色，因此最理想的方式，便是先由高層宣示投入工業(yè)4.0，再組成工業(yè)4.0的推動委員會或推動小組，此一編制中，既有IT領域的菁英，也有OT領域的專才，使他們能在工業(yè)4.0這個整體觀念及共通目標下，捐棄彼此本位主義，共同向前邁進。

專家認為，IT及OT兩派人馬的磨合，或許需要歷經時間的淬煉，故基于保守起見，不妨先以小處著手，選定一個工廠或產線開始做概念驗證(PoC)，爾后再根據這個案場的實作歷練，擬定工業(yè)4.0策略目標，接著按部就班落實到企業(yè)內部的其他場域。

另一種做法，則是由第三方業(yè)者提供一個中立的技術平臺，它兼具采集工業(yè)大數據(經由PLC、工具機控制器或行專用通訊協議)、整合行業(yè)應用(經由ERP或MES)、整合平臺軟件(透過各種PaaS軟件功能)，讓分居上下位的異質信息流得以被串接、統合，接著再結合Node-RED的邏輯判斷、RESTful API的系統整合，銜接以云端為基礎的IIoT應用資源，迅速扎穩(wěn)制服化轉型之根基。

借鏡制服化案例，加速創(chuàng)新轉型

有關全球制服化的經典案例，最常被人提及的業(yè)主，無疑正是勞斯萊斯(Rolls Royce)，眾所皆知該公司原以販賣飛機引擎為主，之后導入工業(yè)4.0，利用物聯網與大數據等技術，建立了堪可實時監(jiān)控全球客機4,600多具引擎的純熟能量，持續(xù)收集每架客機引擎的轉速、溫度、震動、油壓等運行信息，再透過后臺監(jiān)控中心統一做分析比對，以分析個別引擎是否處于正常狀態(tài)，若不是，即可定位潛在的問題點，在真正發(fā)生故障前及早介入維修。

隨著前述服務模式的順利運轉，勞斯萊斯明確感受到，所有航空公司皆對此需求若渴，因為都生怕自己的客機引擎出現無預警故障，沖擊營運績效，也表態(tài)愿意對這般高附加價值服務進行投資，促使勞斯萊斯決定轉變行之已久的商業(yè)模式，將飛機引擎由賣轉租，退居引擎生命周期管理維護服務的載具角色，因而使該公司獲致細水長流的穩(wěn)定收益，也增加了其與客戶之間的黏著度，堪稱制服化的最佳實踐案例之一。

勞斯萊斯善用物聯網、大數據等技術觸發(fā)數字轉型能量，如今不賣飛機引擎、改賣“飛行時數維護服務”，是產業(yè)界津津樂道的制服化典范案例。