2000年臺(tái)積電張忠謀（左）與聯(lián)電曹興誠(chéng)（右）難得合影，當(dāng)時(shí)聯(lián)電五合一讓營(yíng)收一度逼近臺(tái)積電。（圖片來源：商業(yè)周刊）
重新定義自己，可以再創(chuàng)人生的第二高峰，但搖擺不定、見風(fēng)就轉(zhuǎn)舵，不但不能創(chuàng)造新戰(zhàn)場(chǎng)，還可能陷入重新定義自己的迷思。

有兩家最具代表性企業(yè)的得失成敗，最能代表重新定義的迷思；其中一個(gè)誕生于1980年，另一個(gè)則晚了7年成立，兩家公司進(jìn)入了同一領(lǐng)域，一路纏斗26年到今天。33歲的老公司（以下簡(jiǎn)稱U公司），一路上不斷創(chuàng)造新話題、屢出奇招；年輕的這一家（以下簡(jiǎn)稱T公司），則一路堅(jiān)持當(dāng)初設(shè)定的目標(biāo)，堅(jiān)持要成為國(guó)際一流的企業(yè)。

先搶先贏？決勝負(fù)關(guān)鍵，不在起跑點(diǎn)

結(jié)果，33歲的U公司原地踏步，另一家則是年年高成長(zhǎng)，2012年雙方營(yíng)收差了近4倍，市值更被拉大差距超過10倍，這是一個(gè)提醒，別把重新定義當(dāng)成包裝與股市的題材，要堅(jiān)持自己把價(jià)值做到最大、更重要，除非到了價(jià)值曲線的頂端，否則不輕言轉(zhuǎn)舵。

第一個(gè)迷思是，最早定義自己、找出市場(chǎng)缺口，并不是決定勝負(fù)的關(guān)鍵，反而只是賽局的開始。

其實(shí)，最早提出晶圓代工這個(gè)商業(yè)模式的是這家U公司，但是最早看出市場(chǎng)缺口，并不代表就永遠(yuǎn)都是市場(chǎng)第一，跟隨者只要專業(yè)、肯下苦功，就有可能超越，第二家T公司雖然比較晚才成立，但后來居上。

出奇必勝？專業(yè)沒扎根，客戶綁不住

第二個(gè)迷思是，成長(zhǎng)過程中專業(yè)與扎根比出奇招重要。

1995年，U公司出了一個(gè)奇招，宣布與北美11家設(shè)計(jì)公司結(jié)盟，合資成立3家晶圓代工公司，想要用合資合作方式綁住客戶，還乘勢(shì)跨入DRAM存儲(chǔ)器的制造，逼著讓T公司不得不跟隨投資技術(shù)較為落后的DRAM廠。

這個(gè)重新定義客戶與代工者關(guān)系的奇招，并沒有取得壓倒性的結(jié)果，客戶還是需要專業(yè)與服務(wù)好的公司，光靠投資合作沒辦法永遠(yuǎn)綁住合約，蹲馬步的勝出了。因此兩家公司的差距又被拉開了。

到了2000年1月，這時(shí)候，U公司20歲了，隨著全球景氣翻揚(yáng)，晶圓廠產(chǎn)能吃緊，它又出招了：將五家子公司合而為一，五合一讓營(yíng)收與產(chǎn)能大幅增加，讓它的企業(yè)規(guī)?？熳飞夏昙o(jì)較輕的T公司，甚至連制程技術(shù)也幾乎快追平。

當(dāng)時(shí)全球晶圓代工產(chǎn)能吃緊，誰有產(chǎn)能誰就能搶到客戶，于是T公司只好去并了同業(yè)，甚至跟U公司搶二線公司，用當(dāng)時(shí)被認(rèn)為偏高的價(jià)格收購(gòu)了二線廠，讓雙方在產(chǎn)能上的差距又被拉開。

這個(gè)結(jié)果讓U公司很得意，認(rèn)為自己是足智多謀。

插枝展葉？靠包裝炒作，題材難持久

第三個(gè)迷思，別被財(cái)務(wù)操作與股市話題的包裝迷惑了。2001年，這家老公司的子公司上市了，這家IC設(shè)計(jì)公司讓外界眼睛為之一亮，因此U公司接著將旗下IC設(shè)計(jì)子公司一個(gè)個(gè)切割上市，被稱為軍團(tuán)，成為電子業(yè)的焦點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)更用“插枝法”來形容這個(gè)創(chuàng)新的策略，認(rèn)為T公司在晶圓代工領(lǐng)域是一棵大樹，不以硬碰硬正面較量，反而應(yīng)該透過轉(zhuǎn)投資與內(nèi)部分割創(chuàng)業(yè)向外開枝展葉，一棵樹很快就能變成一片林，接著讓森林的力量大過一棵樹。

T公司董事長(zhǎng)卻這樣說，“我把南科8寸廠也獨(dú)立成為一個(gè)公司，然后自己投1億、干部投1億，放一放消息等到股價(jià)漲3倍就賣掉，這樣對(duì)嗎？那我也可以把我的光罩部門切出去成立公司??！”

說變就變？仍有價(jià)值，不該輕易轉(zhuǎn)舵

這是第四個(gè)迷思，實(shí)力才要最重要的，時(shí)時(shí)刻刻問自己價(jià)值曲線是否到了頂點(diǎn)？只要仍有價(jià)值就不應(yīng)該亂轉(zhuǎn)舵，會(huì)讓注意力分散了。

2000年到2003年才是真正決勝關(guān)鍵，那時(shí)半導(dǎo)體走向天險(xiǎn)障礙最高的一代，0.13微米的技術(shù)世代，主因在于0.13微米采取銅制程等過去未曾使用的新材料，而且國(guó)際大廠也都沒有量產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)時(shí)研究這項(xiàng)技術(shù)最久的IBM同時(shí)找上兩家公司洽談合作開發(fā)，但T公司拒絕了，U公司則是宣布與IBM合作開發(fā)銅制程技術(shù)。T公司相信，自己不能一直依賴大廠的技術(shù)轉(zhuǎn)移，每一次先進(jìn)制程技術(shù)的移轉(zhuǎn)，至少要一年的時(shí)間，即便合作的結(jié)果再好，自己的先進(jìn)制程就是比國(guó)際大廠晚一年，一定不是領(lǐng)先者。

更重要的是內(nèi)顯的知識(shí)，臺(tái)大國(guó)企系教授李吉仁說，靠授權(quán)只能學(xué)到外顯的知識(shí)，沒辦法學(xué)到內(nèi)顯的知識(shí)，只有學(xué)到內(nèi)顯知識(shí)才能讓自己知道技術(shù)是怎么來的，進(jìn)而自己開發(fā)技術(shù)。

2003年，這場(chǎng)競(jìng)賽分出了勝負(fù)，T公司在不僅0.13微米技術(shù)領(lǐng)先了，更重要的是，走向技術(shù)自主這一條路，不再落后國(guó)際大廠。隔年，效益發(fā)酵了，營(yíng)收從2559億元臺(tái)幣開始爆發(fā)性成長(zhǎng)，到2012年的4998億元臺(tái)幣，幾乎增加了近一倍。

但，U公司的營(yíng)收自2004年達(dá)到1173億元臺(tái)幣之后，不增反減，到2012年甚至還是衰退，差距更大是市值，2012年市值差距超過10倍以上，技術(shù)世代差距超過一年，兩者已被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開。

市場(chǎng)最好的客戶只找T公司，U公司只能當(dāng)二線角色。

這兩家公司就是臺(tái)積電與聯(lián)電，聯(lián)電雖最早定義了晶圓代工，且一路上足智多謀，但終究是包裝與股市題材，突然爆發(fā)卻無法持久，人與企業(yè)也一樣，不是時(shí)時(shí)要追求轉(zhuǎn)型與重新定義自己，而是要不斷問自己，自己的價(jià)值在哪里？有沒有發(fā)揮與成長(zhǎng)的空間？別遇到困難就亂轉(zhuǎn)型，會(huì)像聯(lián)電一樣陷入定義自己的陷阱，最終被臺(tái)積電遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋開。（撰文：呂國(guó)禎，商業(yè)周刊）