2009年11月，被持續(xù)擴產(chǎn)壓力壓得連續(xù)幾年虧損的中芯國際CEO張汝京引咎辭職。接過接力棒的前應(yīng)用材料公司全球執(zhí)行副總裁及亞洲區(qū)總裁、前上海華虹集團CEO的王寧國首先面臨的就是如何扭虧為盈，如何把握擴產(chǎn)與盈利間的平衡。

2011年2月，中芯國際公布上一年財報。中芯國際2010年凈利潤為1400萬美元，與2009年凈虧損9.625億美元相比扭虧，且創(chuàng)造了公司全年凈利潤的新紀錄。中芯國際在連續(xù)五年虧損的情況下首次實現(xiàn)全年盈利，王寧國交上的第一份答卷十分亮麗。

王寧國上任時，中芯曾被認為是個“爛攤子”。連續(xù)十個季度虧損，又被臺積電告竊取商業(yè)機密，更被“菱形布局”所帶來的資金壓力所拖累。當時王寧國手中僅握有現(xiàn)金4.4億美元，而流動負債卻高達10.7億美元。當時的中芯無疑是個“燙手的山芋”。

接手這個“燙手的山芋”對于任何人來講都需要很大的勇氣，對于王寧國也不例外。為中國的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)做一些實事，一直是王寧國的志向。而中芯國際作為中國最大、最先進的半導(dǎo)體制造企業(yè)，無疑是王寧國最好的舞臺。王寧國欣然接受了這個挑戰(zhàn)。

有了舞臺還要有演員，作為中芯國際這出大戲的導(dǎo)演，組建新的核心團隊成為王寧國上任后的首要工作。2010年2月初，中芯國際任命曾任特許半導(dǎo)體首席技術(shù)官及資深營運副總裁的楊世寧為首席運營官，曾在1991-1997年期間擔任臺積電財務(wù)長及資深副總的曾宗琳為首席財務(wù)官，曾在2008年初次加入中芯時擔任企業(yè)營銷及銷售資深副總裁的季克非為公司首席營銷官，新的管理團隊初具規(guī)模。

隨著新的管理團隊逐步到位，公司的戰(zhàn)略方向也逐漸明朗。由以前的做大做強轉(zhuǎn)變?yōu)橄茸鰪娫僮龃螅杂麨樽罡咴瓌t。在公司內(nèi)部首先采取精兵簡政，通過機構(gòu)“扁平化”，提高內(nèi)部各部門之間的效率，強化對市場的反應(yīng)速度。不僅如此，2010年10月，中芯國際放棄了成都成芯200mm晶圓廠的管理權(quán)。王寧國希望通過逐步修正各項業(yè)務(wù)，來將有限的資金聚焦于盈利較佳的領(lǐng)域。

王寧國認為，未來十年經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力在于移動互聯(lián)、應(yīng)用的融合和包括中國在內(nèi)的新興市場的發(fā)展。王寧國在3月13日舉行的“2011年中國國際半導(dǎo)體技術(shù)研討會”（CSTIC）的主題演講上表示，“5年內(nèi)的智能互聯(lián)器件的出貨量以3.5倍的速率增長，移動互聯(lián)具有無限的發(fā)展空間。現(xiàn)在全世界80%的人有手機，而只有20%的人有計算機，換句話說，寬帶網(wǎng)絡(luò)只能覆蓋全世界20%的人。因此，手機移動互聯(lián)的市場將是非常大的，特別是發(fā)展中國家將是移動互聯(lián)的重要市場。而移動互聯(lián)的發(fā)展正在或?qū)⒁胄碌膽?yīng)用平臺，與當前的“Wintel”平臺并存，或者逐漸取代它?！?/p>

王寧國認為，新興市場對經(jīng)濟的驅(qū)動其實與移動互聯(lián)和應(yīng)用融合是相互作用的，正因為新興市場地區(qū)的基礎(chǔ)設(shè)施較發(fā)達國家落后，他們對于移動互聯(lián)和應(yīng)用融合的需求才會更加得旺盛。“電子設(shè)備中‘Non-leading edge’的芯片從5%增長到25%，這是現(xiàn)在的移動互聯(lián)設(shè)備所呈現(xiàn)的特征之一，這與新興市場逐漸成為電子設(shè)備的消費主力相關(guān)。因為發(fā)展中國家的消費者對于商品價格的敏感度較高，這就對電子產(chǎn)品以及芯片供應(yīng)商的成本控制提出了較高的要求?！蓖鯇巼硎?。根據(jù)iSuppli的預(yù)測，2013年線寬小于100納米和大于100納米的半導(dǎo)體產(chǎn)品基本上各占半導(dǎo)體銷售總額的半壁江山?；谶@樣的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，可能單純地看所謂的先進工藝走到什么程度來評價一個半導(dǎo)體廠商，可能有些偏頗，還應(yīng)該綜合考慮這個廠商的產(chǎn)品特點和成本控制等。

基于對產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和對市場的認知，王寧國通過一系列的人員變動、機構(gòu)精簡和戰(zhàn)略調(diào)整，中芯國際2010年終于在連續(xù)五年虧損的情況下首次實現(xiàn)全年盈利。王寧國把中芯國際扭虧為盈的主要原因歸為：好的市場、好的士氣和好的團隊，他對現(xiàn)在的團隊十分看重。

在工藝制程上縮短與先進水平的差距一直是中芯的工作重點，王寧國對中芯的研發(fā)團隊很有信心。按照他的設(shè)想，未來要在工藝制程上與世界先進水平的年代差距縮短到1年半左右，中芯國際必須做到工藝三級跳：在2011年，65/55納米制程大規(guī)模量產(chǎn)；2011年到2012年實現(xiàn)45/40納米制程小規(guī)模量產(chǎn)；2013年到2014年32/28納米制程也要開始量產(chǎn)。“工藝三級跳對于中芯最大的挑戰(zhàn)還是資金和人才的聚集，”王寧國表示，中芯不會閉門造車，將會與國內(nèi)外的科研院所進一步加強合作研發(fā)。

2010年中芯國際首次以3.96億美元的營業(yè)額、24%的市占率榮登中國市場第一位，這和王寧國最初的戰(zhàn)略調(diào)整息息相關(guān)?！叭绻覀兊墓に囁侥軌驖M足本土IC設(shè)計公司所需要的工藝要求，同時產(chǎn)能也能提供的話，服務(wù)就成為本土IC設(shè)計公司考量的關(guān)鍵，所以工藝水平很重要，產(chǎn)能和服務(wù)也同樣重要?！蓖鯇巼硎?，服務(wù)并不是單指態(tài)度要好，服務(wù)包含的內(nèi)容很多。如IP方面，中芯與頂尖的Foundry相比還有很大差距，“在過去的兩年里，我們在IP上的投資比以前幾年加起來的總和還要多，我們在慢慢進步，相信再有一兩年我們一定可以趕上去。這就意味著我們所提供的工藝不僅可以滿足本土客戶的需求，也可以附帶提供IP，能夠支持他們的設(shè)計順利地進入到我們的制造，這些都是服務(wù)的范圍?！?/p>

“我們最大的優(yōu)勢是地處中國，”王寧國表示，“中國政府大力支持半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，不僅支持制造業(yè)，也支持設(shè)計業(yè)、裝備和材料業(yè)，這就相當于大家在同一個大傘下面，合作就更加容易?！绷硗?，有幾家本土設(shè)計公司距離中芯開車只有5分鐘的路程，距離近反饋快，客戶可以及時改進設(shè)計，這樣客戶就會和中芯形成非常緊密而穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。

“對于中國客戶，我們是他們‘First Source’(‘第一代工供應(yīng)商’)；對于高端客戶，我們是他們 ‘Preferred Second Source’(‘首選第二代工供應(yīng)商’)。”王寧國給中芯作了明確的定位。在他看來，中芯目前的產(chǎn)能僅是臺積電的1/8～1/10，中芯必須在技術(shù)和產(chǎn)能上一步一步追上去?！暗?015年，中國本土設(shè)計公司所需要的代工產(chǎn)能折算成營業(yè)額預(yù)計大約是50億美元，中芯要爭取拿到50%。”王寧國的目標不僅如此，他的第二個五年規(guī)劃中更將中芯定位到國外高端客戶的“首選”，但王寧國也略有保留地表示：“這要看我們能夠成長到什么程度?！?/p>

王寧國交出的第一張答卷相當亮麗，接下來，“如何在擴產(chǎn)的同時做到持續(xù)盈利”成為中芯國際面臨的最大挑戰(zhàn)?！癋ab持續(xù)盈利不難，如果不擴產(chǎn)，幾年設(shè)備折舊后一定賺錢，但最難的就是又要擴產(chǎn)又要盈利?！蓖鯇巼硎?，只有不斷擴大高科技含量的產(chǎn)能，才能保證晶圓的毛利，才能抵得過設(shè)備的折舊，但擴產(chǎn)要資金，王寧國表示：“持續(xù)盈利真正的難點在資金；其次是工藝的科技水平要趕上去；另外，營運要非常精密。這里的營運精密指的是產(chǎn)能、工藝和客戶的產(chǎn)品要精確地對接上，如果這些條件都能具備，持續(xù)盈利就不是問題?！薄璠!--empirenews.page--]

對于王寧國來講，前方的路任重而道遠！