“榜樣”索尼

在所有深陷巨虧泥潭的日企中，索尼無疑是其中最具代表性的一個(gè)。

在蘋果崛起之前，索尼一直都是消費(fèi)電子的時(shí)尚標(biāo)桿，就連喬布斯也自稱是索尼的粉絲。“我還記得盛田昭夫送給我和史蒂夫每人一部Walkman。之前我們從未見過這樣的產(chǎn)品。史蒂夫?yàn)橹V迷，他所做的第一件事就是拆卸Walkman，認(rèn)真查看每一個(gè)零件，研究它是如何安裝、制作和打磨的。”曾任蘋果CEO的約翰·斯庫(kù)里這樣回憶起1980年代他們對(duì)索尼創(chuàng)始人盛田昭夫的那次拜訪。

“當(dāng)時(shí)，他（喬布斯）感覺是‘進(jìn)了天堂’。他不想學(xué)IBM，他想成為索尼。” 約翰·斯庫(kù)里說。

在其后的二十年里，除了學(xué)習(xí)索尼的精益制造的理念外（時(shí)至今日這仍是蘋果產(chǎn)品最具代表性的標(biāo)簽之一），喬布斯顯然也對(duì)盛田昭夫要打造完整視聽產(chǎn)業(yè)鏈的構(gòu)想進(jìn)行了認(rèn)真的剖析，我們?cè)诤髞淼挠蒳Pod、iPhone、iPad加iTune音樂商店組成的蘋果完整商業(yè)鏈條上，多少都能看到盛田昭夫當(dāng)年藍(lán)圖的影子。

為什么索尼自己沒有完成這種進(jìn)化？那是因?yàn)槭⑻镎逊虻睦^承者只是在簡(jiǎn)單地復(fù)制以往的成功模式，用CD取代磁帶就是這種現(xiàn)象的典型體現(xiàn)——索尼只想在介質(zhì)上完成升級(jí)，而沒有考慮到一個(gè)嶄新的數(shù)字時(shí)代已經(jīng)到來。后來的事情，大家都已熟悉，蘋果完成了對(duì)榜樣索尼的超越，從iPod到iPhone再到iPad，蘋果的每一種產(chǎn)品都是一種革命——軟硬結(jié)合，完整的生態(tài)鏈條，而索尼只能被動(dòng)跟著蘋果的節(jié)奏推出相應(yīng)的產(chǎn)品，試圖仍沿用傳統(tǒng)的硬件思維——精美的外形和細(xì)膩?zhàn)龉?mdash;—來與對(duì)手較量，全然忽視了蘋果全產(chǎn)業(yè)鏈的威力。

所以，在過去的這十年中，索尼一直深陷創(chuàng)新力及執(zhí)行力放緩的困境，技術(shù)和產(chǎn)品的滯后也讓索尼在電視機(jī)、游戲機(jī)、手機(jī)等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)上的市場(chǎng)份額，逐步被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手侵蝕。2011年至2012年，索尼更是遭遇了16年來的最大虧損，股價(jià)及市值都跌至歷史最低。

公開財(cái)報(bào)顯示，整個(gè)2011財(cái)年（2011年4月至2012年3月31日），索尼凈虧4567億日元（約合59億美元），創(chuàng)下歷史新高；2012年雖然情況有所好轉(zhuǎn)，但仍未徹底走出虧損困境——截至2012年12月底之前的9個(gè)月時(shí)間里，索尼仍虧損509億日元（約5.4億美元）。為了實(shí)現(xiàn)2012財(cái)年扭虧的目標(biāo)，今年2月索尼還將東京的一座辦公大樓以1110億日元（約12億美元）出售，據(jù)稱該交易將為2012財(cái)年計(jì)入410億日元的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。

面對(duì)持續(xù)的虧損，去年2月，英國(guó)人霍華德·斯金格將坐了近7年的索尼總裁兼CEO的位置讓給了在PlayStation業(yè)務(wù)和網(wǎng)絡(luò)娛樂業(yè)務(wù)中有出色表現(xiàn)的執(zhí)行副總裁平井一夫（Kazuo Hirai）。

平井一夫曾長(zhǎng)期負(fù)責(zé)索尼娛樂部門，在音樂和游戲行業(yè)有著經(jīng)驗(yàn)豐富。為了重振索尼，平井一夫上任沒多久就做出了裁掉1萬名員工的決定，同時(shí)公布了“一個(gè)索尼（One Sony）”政策，宣布集中聚焦在三大“支柱”業(yè)務(wù)：移動(dòng)、數(shù)碼影像和游戲。

但在今年2月，平井一夫在接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)坦承，讓索尼重整旗鼓絕非易事，“我過去以為重振PlayStation業(yè)務(wù)將是我職業(yè)生涯中的最大挑戰(zhàn)，但如今看來并非如此，一個(gè)問題接著一個(gè)問題。”

就在2012財(cái)年財(cái)報(bào)即將公布之際，索尼又下調(diào)了多項(xiàng)業(yè)務(wù)的銷量預(yù)期：游戲機(jī)從3個(gè)月前的1000萬臺(tái)下調(diào)至700萬臺(tái)；電視從去年5月份的1750萬臺(tái)下調(diào)到1350萬臺(tái)……智能手機(jī)？索尼早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于蘋果和三星，其在美國(guó)市場(chǎng)的占有率幾乎為零。

1  2  3  4  

“Brain country”

面對(duì)困境，日立總裁中西宏明已經(jīng)決定讓日立回到它的核心業(yè)務(wù)上：重型機(jī)械工程。燃?xì)廨啓C(jī)、蒸汽輪機(jī)、核能工廠、高速列車，特別是在發(fā)展中國(guó)家，這些仍是他眼里能夠保持日立舉世無雙的領(lǐng)域。

“城際快車”是英國(guó)高鐵更新?lián)Q代計(jì)劃中的一部分，在該項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)中，日立的列車就一路領(lǐng)先，拿下45億英鎊的訂單。

“在發(fā)展中國(guó)家，他們對(duì)一些大的基礎(chǔ)工程建設(shè)并沒有很專門的規(guī)劃和方法上的知識(shí)，我們有。這也不是簡(jiǎn)單的賣機(jī)器而已，還包括了工程、規(guī)劃甚至一些項(xiàng)目的財(cái)務(wù)服務(wù)。整個(gè)過程一條龍，它們都是我們的優(yōu)勢(shì)。”

中西宏明的策略顯然奏效了，日立重新盈利。但對(duì)于其他企業(yè)來說，日子仍不好過。BBC認(rèn)為，全球最大的市場(chǎng)——中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)日本電子產(chǎn)品的抵制也讓這些企業(yè)雪上加霜。

索尼、松下、夏普三者之中索尼總體實(shí)力最強(qiáng)，諷刺的是，索尼在賣人壽保險(xiǎn)上賺的錢都要比它制造電子機(jī)器賺的多得多。松下和夏普則已經(jīng)沒有那么多可以轉(zhuǎn)而依靠的業(yè)務(wù)了，投資失誤又讓事情更加糟糕。

2007年，夏普決定投資44億美金在大阪附近建立大型工廠生產(chǎn)平板電視，本以為這樣可以做到用比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的成本生產(chǎn)大屏幕電視，然而他們錯(cuò)了，對(duì)手們都擴(kuò)充了產(chǎn)能并且降低了電視的售價(jià)。2012年3月，夏普不得不把這個(gè)工廠46%的股份賣給了臺(tái)灣的對(duì)手鴻海。2011財(cái)年，夏普虧損約47億美元。

格哈德說，就像上世紀(jì)五六十年代那樣，現(xiàn)在，這些日本企業(yè)恐怕又得向美國(guó)取經(jīng)。

戰(zhàn)后，日本幾家電子企業(yè)抱團(tuán)布局，齊心打造產(chǎn)業(yè)鏈，在當(dāng)時(shí)資本高度集中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，中小企業(yè)很難找到發(fā)展空間，但在世界范圍內(nèi)，這幾年的創(chuàng)新動(dòng)力正是源自中小企業(yè)，比如美國(guó)硅谷。相比起大企業(yè)大財(cái)團(tuán)，他們不教條，容易有火花。在特殊的經(jīng)濟(jì)周期中，財(cái)團(tuán)曾經(jīng)貢獻(xiàn)巨大，而如今在急劇變化的環(huán)境里，卻顯得無所適從。

“你有很高品質(zhì)的教育體系，又有很聰明的國(guó)民，你就要利用好這點(diǎn)。有時(shí)候這些價(jià)值并不只在制造業(yè)中體現(xiàn)，在軟件業(yè)也如此。而軟件在日本顯然是被忽視了。許多最成功的企業(yè)集中在硅谷不是偶然，像思科、甲骨文這樣的公司就不會(huì)被韓國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者影響。日本必須成為一個(gè)‘Brain country’，就像瑞士或者英國(guó)那樣。”格哈德說。
 

1  2  3  4  

欲知詳情，請(qǐng)下載word文檔 下載文檔

來源：[db:出處]

作者：tee