在國產(chǎn)廠商中，華為和中興名義上互稱“友商”私下里更是對手，今年兩家企業(yè)又同時(shí)在B2C轉(zhuǎn)型和手機(jī)品牌國際化方面投入巨資，只不過中興選擇重心向左（美國市場），華為則選擇向右（歐洲市場）。

今年6月，華為在英國倫敦面向全球市場發(fā)布了下半年的旗艦手機(jī)P6，華為終端董事長余承東曾對筆者透露將投入3300萬歐元（約2.7億元人民幣） 用于歐洲市場的品牌和市場投放。隨后的10月份，中興在美國宣布未來3年將投入約1億美元與NBA聯(lián)盟達(dá)成合作加速B2C品牌轉(zhuǎn)型，并簽約火箭隊(duì)以加速美 國市場拓展，這也是國內(nèi)手機(jī)企業(yè)近年來最大的體育營銷活動(dòng)。

隨著谷歌收購摩托羅拉移動(dòng)、微軟收購諾基亞、黑莓被迫向財(cái)團(tuán)出售，國際手機(jī)市場正在進(jìn)行一場“大洗牌”，國內(nèi)品牌手機(jī)廠商紛紛選擇“出?！保信d、 華為、酷派、聯(lián)想、TCL們紛紛將目標(biāo)對準(zhǔn)全球前3或前5。那么作為中國手機(jī)品牌最有代表性的中興和華為，為何選擇了方向相反的兩個(gè)不同市場，這背后又有 哪些博弈？對其他國產(chǎn)手機(jī)品牌又有哪些經(jīng)驗(yàn)可以借鑒？

筆者曾分別跟蹤華為赴歐洲、中興赴美國跟蹤報(bào)道，與當(dāng)?shù)剡\(yùn)營商、消費(fèi)者、以及兩家公司當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行了長時(shí)間采訪，以下是原因總結(jié)：

1、市場策略
華為系統(tǒng)設(shè)備在歐洲征戰(zhàn)多年，成績明顯，歐洲主要的運(yùn)營商（大T）都將華為列為主要的設(shè)備供應(yīng)商。作為傳統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)備廠商的華為，希望借助與運(yùn)營商的良好關(guān)系，擴(kuò)大在終端領(lǐng)域的合作。

中興在歐洲系統(tǒng)設(shè)備市場體量與華為還是有不小差距，并且歐洲國家眾多，運(yùn)營商情況復(fù)雜。而與之相比中興手機(jī)業(yè)務(wù)進(jìn)入美國市場較早，90%用戶都集中在前四大運(yùn)營商手中，市場突破效果會(huì)更好。

2、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
華為公司創(chuàng)始人任正非對公司的“烙印”非常明顯，其個(gè)人風(fēng)格也影響到了公司的政府關(guān)系和市場策略。面對在美國系統(tǒng)市場受阻，身為華為輪值CEO的胡厚昆選擇了公開“炮轟”美國政府，要求其做出回應(yīng)。后又有華為高層接受媒體采訪時(shí)稱“已不把美國作為主攻市場”。

與華為的“硬拼”相比，作為上市公司的中興風(fēng)格更加務(wù)實(shí)，董事長侯為貴派出專門的應(yīng)對和訴訟小組與美國監(jiān)管部門溝通。在系統(tǒng)市場依然打不開情況之下，選擇與消費(fèi)市場貼合更近的終端產(chǎn)品“曲線”切入美國市場，收到了不錯(cuò)效果，中興目前美國手機(jī)市場份額已攀升至第四位。

3、產(chǎn)品打法：
華為在歐洲市場目前更類似于HTC在美國的做法，依靠數(shù)款明星產(chǎn)品力推旗艦產(chǎn)品和高端品牌，投入大、見效慢，需要長期投入和堅(jiān)持，當(dāng)然成功收獲也最大。

中興目前在美國市場主要從中低端產(chǎn)品“起量”開始做起，在產(chǎn)品質(zhì)量、供應(yīng)鏈、安全認(rèn)證等方面得到運(yùn)營商認(rèn)可后，再開始向高端產(chǎn)品升級，更加務(wù)實(shí)。

4、運(yùn)營商狀況
歐洲運(yùn)營商格局相對穩(wěn)定，但主要運(yùn)營商都在虧損，對手機(jī)補(bǔ)貼力度較小，用戶購買成本更高。與蘋果、三星相比，華為手機(jī)置相當(dāng)?shù)珒r(jià)格更低，旗艦機(jī)型取得成功的機(jī)會(huì)要比其他市場大。

而美國運(yùn)營商正處于并購的激烈變化狀態(tài)，無論是T-Mbolie收購metroPCS，還是軟銀收購Sprint，都對手機(jī)廠商產(chǎn)生了較大影響。同 時(shí)美國四大運(yùn)營商對手機(jī)補(bǔ)貼力度非常高，蘋果、三星后付費(fèi)機(jī)型對于消費(fèi)者來說購買壓力較小，國產(chǎn)旗艦手機(jī)在美國市場成功機(jī)會(huì)相對較小。

5、營銷方式
華為之前也在歐洲使用過體育營銷，如贊助意大利超級杯，并贊助過西甲馬德里競技足球隊(duì)，不過效果一般，并沒有堅(jiān)持下來。今年P(guān)2、D2、P6等旗艦產(chǎn)品營銷更多回到了線上線下的傳統(tǒng)營銷方式。

中興之前則更多選擇影視節(jié)目內(nèi)置等品牌營銷方式，但多是“小打小鬧”，難以給消費(fèi)者持續(xù)的品牌概念。經(jīng)過半年時(shí)間的準(zhǔn)備和醞釀，中興10月在美國宣 布投入數(shù)億元與NBA聯(lián)盟達(dá)成戰(zhàn)略合作，并簽約火箭隊(duì)成為其唯一手機(jī)戰(zhàn)略合作伙伴，NBA眾多球星將以集體影像出現(xiàn)為中興手機(jī)品牌代言。而這一品牌聯(lián)合營 銷活動(dòng)將持續(xù)三年。

3年定成敗
由此可見，同樣作為國產(chǎn)品牌手機(jī)廠商，中興與華為正在國際化道路上漸行漸遠(yuǎn)，誰優(yōu)、誰快尚難以定論。

不過隨著“洗牌期”窗口期臨近，這場競爭已在加速。就像華為終端董事長余承東在接受筆者采訪時(shí)所言：“未來3年將是華為終端最重要的考驗(yàn)，未來全球品牌手機(jī)只有前三”。中興執(zhí)行副總裁何士友則宣稱：“3年定生死，中興手機(jī)要么上天堂要么下地獄”。