2004年，科技分析師邁克爾·加騰伯格(Michael Gartenberg)去日本出差，第一次見識了索尼公司生產(chǎn)的首款電子閱讀器Librie。
Librie給加騰伯格留下了深刻的印象，他認(rèn)為它預(yù)示著新一波產(chǎn)品浪潮的來臨，必將受到美國消費(fèi)者的歡迎。但是，Librie這款電子書存在問題，它沒有搭載軟件，用戶需要從電腦下載書籍至閱讀器進(jìn)行閱讀，而當(dāng)時可供選擇的書籍還非常少。
如今，亞馬遜(微博)的Kindle閱讀器主宰了電子閱讀市場，很少有人能夠記起Librie了。當(dāng)然，索尼也推出了Librie的后續(xù)設(shè)備，目前雖然也位列全球最受歡迎的電子閱讀設(shè)備TOP3，但它與第一名亞馬遜Kindle的差距，已經(jīng)非常巨大。
從領(lǐng)先到落后，再追趕——過去20年來，這樣的故事在日本的那些曾經(jīng)主導(dǎo)過全球電子產(chǎn)品行業(yè)的企業(yè)中不斷上演。日本公司最為人稱道的，還是以硬件技術(shù)的突破來領(lǐng)先對手，特別是在平板電視和高級手機(jī)方面。
但就單個案例來看，外國競爭者幾乎都通過快速的產(chǎn)品改進(jìn)擊敗了日本同等企業(yè)。這些外國競爭者的做法通常是，將硬件產(chǎn)品與簡單易用的軟件和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)相結(jié)合，提供一種更佳的用戶體驗(yàn)，并傳達(dá)出一種更智能的市場信息。
這些失落的日本企業(yè)包括曾被成為日本驕傲的夏普公司，如今該公司資金吃緊、股票暴跌，已處于搖搖欲墜的邊緣。另一家日本著名企業(yè)索尼，目前也正處在新一輪的重組恢復(fù)過程中。而松下，在消費(fèi)電子市場，也處于節(jié)節(jié)敗退。
松下總裁津賀一宏(Kazuhiro Tsuga)在一次新聞發(fā)布會上稱：“我們?nèi)毡酒髽I(yè)對自身的技術(shù)水平和制造能力過于自信，而忽視了從用戶的角度去審視我們的產(chǎn)品?！苯蛸R一宏于今年6月繼任成為松下新總裁，當(dāng)時松下剛剛公布了該公司有史以來最嚴(yán)重的年虧損財(cái)報(bào)。
在剛過去的財(cái)年，索尼、夏普和松下總虧損高達(dá)200億美元，這與日本統(tǒng)治全球消費(fèi)電子市場的上世紀(jì)70和80年代形成了巨大的反差。在那段輝煌歲月里，隨著日本經(jīng)濟(jì)的激增，日本電子企業(yè)幾乎統(tǒng)治了全球的內(nèi)存芯片、彩電和錄像機(jī)等市場。同時，他們的實(shí)驗(yàn)室也誕生了許多能夠代表一個時代的產(chǎn)品杰作，譬如隨聲聽(Walkman)、CD和DVD播放機(jī)。
如今，日本這些曾經(jīng)創(chuàng)下無數(shù)記錄的電子企業(yè)成為了蘋果和三星(微博)電子的跟隨者。禍福相依，日本現(xiàn)在的衰退正源自其傳統(tǒng)的優(yōu)勢：固定的全球化戰(zhàn)略，專注于生產(chǎn)藝術(shù)和硬件領(lǐng)先。
生產(chǎn)藝術(shù)和硬件領(lǐng)先是日本民族自豪感的源泉之一，它催使日本的電子企業(yè)將產(chǎn)品網(wǎng)最薄、最小的方向生產(chǎn)，但忽略了與用戶交匯的部分，如易用性。
以電子書為例，索尼專注于賣硬件，而亞馬遜則將重點(diǎn)放在賣書。結(jié)果是，亞馬遜不僅保證了豐富的內(nèi)容，同時熱愛閱讀的人們反過來也樂意購買Kindle閱讀器，達(dá)到互相依托、互相促進(jìn)的效果。
加騰伯格現(xiàn)任美國研究機(jī)構(gòu)Gartner研究總監(jiān)，他表示：“盡管索尼的第一款設(shè)備讓人眼前一亮，但市場發(fā)展太快，超出了索尼的后續(xù)產(chǎn)品的上市步伐，其它競爭對的產(chǎn)品則乘機(jī)獲得成功?！?BR>更糟糕的是，日元持續(xù)走強(qiáng)為這些日本電子企業(yè)企圖通過加強(qiáng)創(chuàng)新和縮減開銷實(shí)現(xiàn)復(fù)增加了困難。日本電子企業(yè)的操作方式通常是，最領(lǐng)先的產(chǎn)品留在國內(nèi)生產(chǎn)，然后銷往國外。這與歐美很多公司將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本相對較低的國家不同，不利于縮減成本。
日元近來增值幅度幾乎創(chuàng)下歷史新高，強(qiáng)勢的日元讓日企的產(chǎn)品出口利潤大減。韓國的同類企業(yè)也遭遇過類似問題，不過隨著韓元走弱，這一問題得到了解決。收入降低必然會影響到未來的投入，這意味著這些日本電子企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新方面會收到資金的掣肘。
受種種因素影響，日本企業(yè)在高科技方面已經(jīng)開始落后于競爭對手。例如，在下一代電視顯示屏OLED技術(shù)方面，日本已經(jīng)處于落后。OLED更薄，能耗更低。
相反，三星電子已經(jīng)在小尺寸OLED顯示技術(shù)市場占據(jù)主導(dǎo)地位。小尺寸OLED顯示屏通常被用于智能手機(jī)和平板電腦等移動設(shè)備?，F(xiàn)在，三星及其主要競爭對手已經(jīng)開始考慮生產(chǎn)55英寸的大型OLED電視。
在OLED技術(shù)方面，以三星和LG為代表的韓企取得了相對索尼、松下、夏普和東芝(微博)的領(lǐng)先優(yōu)勢。索尼等日企經(jīng)過幾年的研發(fā)，至今還沒有找到合適的商業(yè)模式。
為了抵擋韓企的挑戰(zhàn)，索尼和松下這對曾經(jīng)的死敵于今年6月宣布結(jié)成聯(lián)盟，一起開發(fā)研究和OLED產(chǎn)品。
對索尼來說，這是一個難以接受的現(xiàn)實(shí)。5年前，索尼還是OLED電視市場的領(lǐng)頭羊。那是，索尼公司高管還把OLED譽(yù)為公司強(qiáng)勢回歸的標(biāo)識。當(dāng)時索尼生產(chǎn)出尺寸為11英寸、厚度為0.1英寸的OLED顯示屏被認(rèn)為是奇跡，但搭載該屏幕，售價(jià)2500美元的電視卻嚇退了大部分消費(fèi)者。
OLED并不是索尼遭遇的第一道坎。2004年，在OLED之前的上一代電視顯示技術(shù)浪潮時，索尼是第一家開發(fā)出替代傳統(tǒng)熒光屏幕的LCD顯示屏的廠家。LCD相對熒光顯示屏具有更好顯示效果和更高的能源效率。但是，1年之后，三星推出的LED電視顯示技術(shù)逐步取代LCD成為了主流。
據(jù)美國研究機(jī)構(gòu)NPD的數(shù)據(jù)，今年上半年，三星電子占據(jù)北美LED電視市場大約50%的份額，而索尼的市場份額還排不進(jìn)前五。屢失機(jī)會的索尼現(xiàn)在已調(diào)整了業(yè)務(wù)重心，徹底將這塊市場拱手讓給了三星等競爭對手。
索尼高管Tadashi Saito在總結(jié)電視顯示屏市場的失敗教訓(xùn)時稱，索尼成為了競爭對手的目標(biāo)，他們能夠及時跟進(jìn)，并且能用更低的價(jià)格打敗索尼。他表示：“跑在第一位的選手很容易被后面的對手超越?！盩adashi Saito在今年4月被任命為索尼首席戰(zhàn)略官。索尼另一位高管稱，索尼在LED市場的失敗也導(dǎo)致了該公司在下一代OLED技術(shù)方面處于落后。
對于索尼來說，現(xiàn)在情況也許還沒有糟透。早在數(shù)十年前，索尼的兩位創(chuàng)始人Akio Morita 和Masaru Ibuka為了開發(fā)一種新的彩電顯示技術(shù)，幾乎將索尼帶到破產(chǎn)的邊緣。1964，經(jīng)過4年的艱苦研發(fā)，索尼公布了新一代彩電顯示技術(shù)Trinitron(三束彩色顯象管)，并竭力將之推向大眾市場。正是這一技術(shù)，為索尼接下來幾十年的成功奠定了基礎(chǔ)。
東京Barclays公司電子分析師Yuji Fujimori表示：如今，我的感覺是“日本電子企業(yè)在財(cái)務(wù)上不敢冒險(xiǎn)”。但是，這種不冒險(xiǎn)的保守作為也有其自身的風(fēng)險(xiǎn)：陷入下滑螺旋——虧損導(dǎo)致在新技術(shù)和新產(chǎn)品上的投資削減，然后繼續(xù)虧損。同時，投資更大膽的公司能通過新技術(shù)和新產(chǎn)品領(lǐng)先一步，這會進(jìn)一步加劇這些日企的衰退。[!--empirenews.page--]
這一點(diǎn)，在研發(fā)方面體現(xiàn)的尤其明顯。2009年以前，索尼和松下在研發(fā)方面的投入遠(yuǎn)超韓國競爭對手。但是09年以后，韓企迅速超越了日企，并且差距還在逐步拉大。2011年，三星在研發(fā)上的投入大約為87億美元，索尼和松下分別為55億和66億美元。