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劉強東
7月11日消息，半年來身陷輿論漩渦，因上市等考慮，劉強東一直沒有公開露面。昨晚，在母校人大的的講座上，劉強東用一個多小時的時間，全面解構(gòu)京東體系，解讀“京東為什么不賺錢”和“京東怎么能賺錢”兩個命題，還原京東真實的一面。他也坦陳：價格戰(zhàn)是電商宿命，京東價格高于對手活不過1年;物流成本比對手低32%至40%，一年節(jié)省數(shù)億資金。
京東為什么不賺錢?“我們的體系里沒有毛利率”
“每個不賺錢的公司都該感到羞恥，但在不該賺錢的時間點賺錢的公司都是愚蠢的。我愿意暫時接受羞恥，而不是愚蠢”，劉強東在母校人大逸夫講堂，對于“京東為什么不賺錢”的問題，他給出了答案：“我們的投資還沒有完成，整體只完成了10%。比如說我們覆蓋了300多個城市，中國有2400個城市。什么時候投資完成，成本低于對手，用戶滿意度高，我們就開始盈利”。
外界普遍認為，京東不賺錢的根源在于毛利率低——不久前香港分析師會議中披露的數(shù)據(jù)顯示，京東2011年毛利率僅為5.5%。“我們的體系里沒有毛利率的指標”，在劉強東首次對外披露的一張京東結(jié)構(gòu)圖中(見下圖)，十個要素躍然紙上：最底層團隊;次一層是信息系統(tǒng)(成本、效率);再次一層是財務系統(tǒng)(包括現(xiàn)金流和財務管控、賬面資金再投資能力、融資能力);最上一層是產(chǎn)品、體驗和服務，體系之外的是用戶。“每年年底高管會議，我們就為這十個部分打分，得分最低的三項作為明年的戰(zhàn)略重點”，劉強東再次強調(diào)，“毛利完全不在我們的考核范圍”。


當然，精明商人劉強東早已打好了盈利的小算盤，他用沃爾瑪的舉例：“沃爾瑪一年銷售額幾萬億(人民幣)，超過40%的凈利潤是賬面資金的再投資。我們平均庫存周轉(zhuǎn)率是30天”，據(jù)了解，京東平均賬期為45天至60天，這意味著大量的賬期內(nèi)沉淀資金可供其再投資獲利。
開源的另一端，是成本控制，這也是劉強東的商業(yè)邏輯：電商企業(yè)應該通過降低成本實現(xiàn)盈利，而不是加價提升毛利去忽悠消費者。
每個包裹低5元：一年降低7億成本
“投資人支持我們，最根本的原因成本的絕對值低——同樣處理1個包裹的成本，我們比競爭對手低32%至40%，大概是8塊錢。別小看這8塊錢，京東每天至少40萬包裹，一天就是幾百萬元，一年就是幾個億(注：粗算約7億，僅供參考)”。
成本優(yōu)勢主要體現(xiàn)在物流方面，因為其他方面降無可降。“電商成本有五塊：人工成本、房屋租金、市場費用、技術(shù)費用和物流費用，這五塊占了總成本95%以上。員工工資不能降;辦公用地不能減，房租沒法降;市場費用降了，流量和銷售額馬上掉下來;互聯(lián)網(wǎng)公司技術(shù)費用也不能省，算來算去，物流是唯一可變成本”，這也是京東大力興建物流倉儲基礎設施的主要原因。
另一方面，物流的時間成本很高，后來者不容易復制。“世界上永遠有人比你有錢，15個億(美元)不算什么，但給你1000個億，能馬上打造一個順豐么?做不出來，誰也做不到。從招聘這么大個團隊，到培訓管理，下面的渠道，最少需要三五年，時間是最不好逾越的門檻”。
信息系統(tǒng)的兩個層面是成本和效率，成本降下去，效率提升上來同樣至關(guān)重要，“效率和庫存、跌價、計提都有關(guān)系”。
降成本升效率，才有價格戰(zhàn)的底氣，而身處電商圈，價格戰(zhàn)永遠是無法回避的話題。
價格戰(zhàn)宿命：東西比別人貴 京東活不過1年
2011年電商主旋律是京東當當?shù)膬r格戰(zhàn)和被熱錢沖昏頭腦的電商廣告戰(zhàn);2012年，當當抽身撤離，轉(zhuǎn)推平臺及自有品牌，易購和天貓接棒價格戰(zhàn)，繼續(xù)通過持續(xù)的低價來“狙擊”京東。談到價格，劉強東坦陳，“價格戰(zhàn)是電商的宿命，不得不打。服務做好了，每件商品價格比別人貴20塊行么?不行!這樣的話京東活不過1年，其他零售商也活不過1年”。
這與公司定位有關(guān)，劉認為，品牌擁有者有品牌溢價(如LV)，可以去提價追逐毛利，但平臺商和渠道商，“賣別人品牌的，不要這樣想，不要覺得我服務好，價格就比別人高，歐美也沒有這個先例。服務多好，都是應該的，價格還要比別人便宜。”
價格戰(zhàn)一定要打，怎么打?“關(guān)鍵還是控制成本，人家賣110元的內(nèi)存條，我賣90元，還得想怎么跟他賺一樣多的錢”。
通過價格和服務的升級，京東也實現(xiàn)了連續(xù)的“快跑”。劉強東透露，上半年京東銷售額同比增長120%，是行業(yè)平均水平的兩倍。
劉強東談融資：市場好的時候使勁拿
“08年的時候，吃過這個(融資的)虧，當時錢拿得不通暢，08年之前都敢沒上百貨和圖書。受到了這樣一次教訓，2009~2010年市場突然轉(zhuǎn)好了，那就使勁拿。如果沒有那15億(美元)，我可能還在專注做3C”。
劉強東還透露了一些C輪融資的細節(jié)，“DST說要給5個億(美元)，那就拿來吧;老虎七個億，來吧;KPCB給8000萬……”
這些錢除了用于物流倉儲體系的升級完善，另一部分將被用于投資收購。劉接受外媒采訪時曾表示，將于今年下半年開展多起收購，他今日披露的一個案例是千尋網(wǎng)，該網(wǎng)站簡介已改為“京東旗下日韓品牌網(wǎng)站迷你挑”。
京東人事哲學：“鐵銹”最可怕
“現(xiàn)在京東有27648名員工，年底前會再進1萬多人，到4萬人的規(guī)模。”如何管理好如此龐大的隊伍，劉強東有自己的一套人事哲學。
在劉描述的人事坐標圖中，橫軸為業(yè)務能力，縱軸為價值觀匹配度。根據(jù)這一坐標，將員工劃分為五類人：廢鐵(能力、價值觀得分均低)，淘汰;鐵(能力低、價值觀得分高)，轉(zhuǎn)崗培訓，給予三次機會，仍不合適將淘汰;鋼(能力和價值觀中規(guī)中矩)，公司員工主體，占員工數(shù)80%;金子(業(yè)務能力和價值觀均高)，公司中流砥柱;鐵銹(價值觀低，能力高)。
“其中鐵銹最要不得，他可能每天想著坑蒙拐騙，帶壞周圍的人，世界上最大的鐵銹是誰?希特勒!遇到鐵銹，我們會毫不猶豫地請走他，一分鐘都不耽誤，我們內(nèi)部叫掄大錘，砸鐵銹”。[!--empirenews.page--]
劉強東認為，一個成熟的企業(yè)，金子和鋼是二八比例，對于金子員工，除了豐厚的待遇，培訓，還會給予股票。“我們每年都送，送出的比例相當于我持股的百分之七八十，而且我們的股票是0行權(quán)價，就是白送”。