拯救索尼似乎是一場馬拉松。
4月1日，52歲的平井一夫正式接替霍華德·斯金格出任索尼CEO。走上講臺，他面帶微笑地說：“現(xiàn)在是索尼求變的時刻，我相信我們可以做到。”平井一夫用手做出了“No.1”的手勢。
在獨立操作的電子產(chǎn)品時代，索尼獨領(lǐng)風(fēng)騷。而在數(shù)碼、互聯(lián)網(wǎng)時代，索尼變得步履蹣跚。索尼前兩任CEO早就呼喚，索尼要迎接互聯(lián)網(wǎng)時代;而斯金格也努力推動索尼的硬件與內(nèi)容融合，然而仍沒有徹底扭轉(zhuǎn)局面。
2011財年(截至今年3月底)，索尼的銷售收入達64932億日元(約792億美元)，同比減少9.6%;虧損4567億日元(約56億美元)，虧損額較2010財年擴大了76%。盡管遇到了日本大地震、泰國大洪水、歐美經(jīng)濟不振、日元升值、中韓企業(yè)挑戰(zhàn)等困難，但也不能掩蓋索尼所有的問題。
連續(xù)四年的業(yè)績虧損，讓索尼倍感壓力。作為二戰(zhàn)后日本在全球崛起的象征，索尼太需要重拾自信。
四平八穩(wěn)的“藥方”
4月12日，平井一夫宣布了改革方案：2012財年斥資750億日元轉(zhuǎn)讓中小型液晶、化學(xué)產(chǎn)品及電動汽車電池等業(yè)務(wù)，并加強數(shù)碼影像、游戲、移動業(yè)務(wù)，這三大核心業(yè)務(wù)2014財年將向索尼電子貢獻70%的收入和85%的營業(yè)利潤;2014年，索尼要實現(xiàn)8.5萬億日元銷售額、超過5%的營業(yè)利潤和10%的凈資產(chǎn)收益率，其中電子業(yè)務(wù)的銷售占6萬億日元。
平井一夫就像醫(yī)生一樣，對虧損、低利潤、負現(xiàn)金流、缺乏協(xié)同、前景有限、非獨立運作的業(yè)務(wù)施行“切除”手術(shù)，相應(yīng)裁員一萬人。對重災(zāi)區(qū)彩電業(yè)務(wù)，極力讓其變“輕”：先是出售與三星合資的液晶面板工廠50%的股份;再是提高彩電整機外包生產(chǎn)的比例，同時將電視機型號減少40%，今年努力使電視業(yè)務(wù)的固定成本降低60%，運營成本降低30%。
過去十年，索尼一直試圖適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代，但是它仍然保留著龐大的制造工廠，擁有168200名員工、2000多款產(chǎn)品，從耳機、醫(yī)療打印機到好萊塢3D電影的生產(chǎn)設(shè)備。
蘋果手機黑白兩款，通吃天下。索愛手機已經(jīng)不堪重負。去年索尼花10億歐元，從愛立信手中買下合資公司余下50%的股份，希望在落后一步的智能手機領(lǐng)域迎頭趕上。
平井一夫表示，公司有著牢固的根基去充分利用索尼廣泛的電子產(chǎn)品線，結(jié)合豐富的娛樂內(nèi)容資產(chǎn)，以及不斷增長的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，去帶給全球的顧客一種新的、激動人心的生活。
盡管不愿承認，索尼今后將走類蘋果化的模式，即“軟硬兼施”。它正在整合智能手機、平板電腦和筆記本電腦的研發(fā)、設(shè)計及銷售;利用其影視、音樂和游戲的資源，打造“Sony Entertainment Network”網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，擬推出新的移動產(chǎn)品并建立新的業(yè)務(wù)模式;推動PlayStation3等游戲機與PlayStation Network(PSN)的游戲內(nèi)容平臺結(jié)合。
但是，帕勒咨詢公司資深董事羅清啟向《第一財經(jīng)日報》表示，索尼要在2014財年實現(xiàn)扭虧仍然充滿挑戰(zhàn)。手機，蘋果有優(yōu)勢;電視，三星是勁敵;電腦，惠普、戴爾、聯(lián)想都很強;數(shù)碼相機，則碰到佳能、尼康的競爭。索尼致力拓展的醫(yī)療業(yè)務(wù)，西門子、三星等也在發(fā)力?！八髂嵝枰嬲娜^產(chǎn)品和支柱產(chǎn)業(yè)。”
重整創(chuàng)新精神
自從2001年蘋果推出iPod、搶去隨身聽的風(fēng)頭后，索尼似乎就一直沒有再推出讓人們耳目一新的產(chǎn)品。
現(xiàn)已升任索尼董事長的斯金格去年曾說：“不要總和我提索尼的科技能力落后了，索尼創(chuàng)造了比過去還要多的產(chǎn)品，2011年新問世的，比如一款可以錄像的望遠鏡、一種可以觀看3D視頻游戲的眼鏡?！?BR>但顯然，這些新產(chǎn)品都沒有達到當(dāng)年隨身聽、CD機那樣一機“獨步天下”。
索尼不是沒有技術(shù)實力，2007年它率先推出11英寸的OLED電視，至今仍然手握獨特的OLED技術(shù);也不是沒有資源，索尼音樂是全球三大音樂公司之一，擁有1300萬首音樂的版權(quán);索尼旗下的哥倫比亞公司是全球幾大影視公司之一。
但是，索尼近年的戰(zhàn)略似乎總是沒有踏準時代的節(jié)拍。
早在蘋果iPod推出之前，索尼就擁有足夠的資源來開發(fā)一款類似的產(chǎn)品。但是索尼的工程師抵制媒體部門。當(dāng)不同部門開始合作時，索尼已經(jīng)在數(shù)字音樂播放器市場錯失先機。
或許是太迷戀過去特麗瓏電視的成功了，索尼居然在液晶面板領(lǐng)域“踏空”。后來，索尼在三星的液晶面板企業(yè)中參股50%，但是合資公司一直由三星運營。這反而讓三星搭乘索尼品牌的順風(fēng)車，迅速壯大。當(dāng)消費者知道索尼用的是三星面板，而索尼的彩電卻賣更高價錢時，他們慢慢把更多的“選票”投給了三星。
索尼2007年率先展出11英寸OLED電視，曾轟動一時，但金融危機、日元升值、業(yè)績不佳及OLED尚需培育、前景不明等眾多因素，使索尼暫停了OLED的投入。而三星則在OLED上孤注一擲，投入上百億美元的研發(fā)經(jīng)費。如今，三星在全球OLED面板市場中的份額已高達95%，牢牢掌握著下一代顯示技術(shù)的話語權(quán)。
Display Search中國區(qū)研究總監(jiān)張兵認為，日本企業(yè)的技術(shù)并不輸給韓企，日企輸在一個“變”字上，對市場反應(yīng)遲緩，對消費者的個性化需求不能迅速響應(yīng)。
道瓊斯一篇分析文章指出，包括索尼在內(nèi)的日本電子企業(yè)戰(zhàn)略失當(dāng)，他們繼續(xù)制造著過去領(lǐng)先如今卻連連虧損的產(chǎn)品，試圖在廉價資本和制造技術(shù)方面而非通過產(chǎn)品創(chuàng)新與三星這樣的新貴比拼。日本生產(chǎn)的全部電子產(chǎn)品中，77%是零部件，這些零部件常常被組裝到其他公司產(chǎn)品中。然而，對蘋果(Apple)公司的iPod、iPad和三星公司的安卓(Android)智能手機進行的成本分析表明，真正賺錢的不是零部件生產(chǎn)商，而是產(chǎn)品的研發(fā)者。日本企業(yè)在本該與蘋果、英特爾和微軟(Microsoft)公司博弈的時候卻在與三星競爭。
斯金格早已看到這一點，他將電視、游戲機和其他電子設(shè)備的生產(chǎn)統(tǒng)一交由一個四人小組管理;他刻意在這個將工程師放首位的公司里，提高軟件設(shè)計師的地位。
索尼內(nèi)部依然有合作鴻溝，這正是索尼走向“軟硬兼施、融合創(chuàng)新”的最大障礙，所以，平井一夫在改革方案中喊出“一個索尼”的口號。