歷史上，從試點抽象成模式再普遍推廣，幾乎是“摸石頭過河”時期的渡河法寶。英特爾和惠普的嘗試為自己，也為同行提供了研究范例。
現(xiàn)在的苗頭是，知名IT外企的中國分部正與全球總部越發(fā)緊密地聯(lián)結在一起。不久前，英特爾執(zhí)行副總裁馬宏升病愈歸來，出任英特爾中國區(qū)董事長，他是歐德寧交班的熱門人選。緊接著，惠普執(zhí)行副總裁托尼·布拉德利兼任惠普全球執(zhí)行委員會的中國區(qū)督導，總領中國區(qū)戰(zhàn)略，而他本身還執(zhí)掌著惠普信息產品集團。兩樁人事調整耐人尋味，且有望開啟先河，引發(fā)效仿。
為何全球高管頻頻在中國區(qū)掛職？筆者認為，這樣的調整是企業(yè)非常時期采取的非常之舉，雖是過渡政策，但目標明確，既非倒退也非花架子。
先說非常時期。中國數年內躍升為全球第一大IT市場幾成定局，更關鍵的是，中國的“十二五”規(guī)劃今年開局，未來五年的布局已全面鋪開。企業(yè)開展業(yè)務，順應大趨勢，跟隨大方向最為事半功倍，如果能成為規(guī)劃執(zhí)行層面積極的參與者、輔助者甚至參謀者，商業(yè)回報就更值得期待了。
單就IT業(yè)界來說，移動互聯(lián)網和云計算正在顛覆既有的產業(yè)格局，無論是英特爾還是惠普，其所有PC產業(yè)鏈條上的企業(yè)都身處轉型期的關鍵階段，轉得快、轉得好至關重要，區(qū)域市場的執(zhí)行力事關整體戰(zhàn)略。
那又為什么采取這樣的非常之舉呢？中國區(qū)管理團隊的能力和成績有目共睹，只不過徹底本地化依然解決不了體制的原生障礙，最具共性、最突出的是資源和決策需求，人事安排則有可能使這兩項迫切需求獲得更有力的支持。
無論在哪里，領導者最重要的工作之一就是協(xié)調、合理分配有限的資源，當眾多區(qū)域市場都強調特殊性、緊迫性，呼喚資源投入時，企業(yè)如何做投資決策？全球高管一線參與評估，必要時完全可以借助位高權重，快速整合資源投向目標市場。這與區(qū)域負責人通過郵件、電話甚至面陳相比，超越區(qū)域視野和利益的全球高管，其評價的客觀性使得最高決策者更容易接受他們的意見。這樣，區(qū)域個性化就得到了保證。
從現(xiàn)在的形勢來看，單純的技術前期投入與領先已不足以讓企業(yè)規(guī)避市場風險，體驗經濟極大壓縮了產品形態(tài)的創(chuàng)新周期。此時，企業(yè)每項決策的準確性和及時性比以往更加重要。可以看到，這些企業(yè)的中國區(qū)現(xiàn)在不僅嘗試通過縮短反射弧加快決策，同時，全球高管深諳整體戰(zhàn)略，從他們那里，企業(yè)可以獲得戰(zhàn)略本地化時的更多指導，區(qū)域的轉型步伐與總部規(guī)劃的一致性得到了保證。
歷史上，從試點抽象成模式再普遍推廣，幾乎是“摸石頭過河”時期的渡河法寶。英特爾和惠普的嘗試為自己，也為同行提供了研究范例。