2010年中國投影機市場出貨量規(guī)模達到128萬臺，從品牌的出貨量排名看，前三名的日立、愛普生和明基保持穩(wěn)定沒有太大變化，而值得注意的是，中國土生土長的投影機廠商雅圖成為其中成長最快的品牌，斬獲頗豐。僅2010年6月，雅圖在河北文化共享采購項目中就簽下了13000多臺的標單，而幾個月后對方又追加了5000臺，成為全國第一大單，僅此一個項目就占據(jù)整個投影機年度市場份額的1.4%。雅圖的異軍突起并不偶然，經過多年的沉淀和積累，已經進入了量級式增長爆發(fā)期。

　成功不容易，在投影行業(yè)成功就更不容易。目前，中國投影機市場的主要參與者包括愛普生、日立、明基、索尼、松下、NEC、三菱、奧圖碼、麗訊、雅圖、宏碁、夏普、三星、富可視、優(yōu)派、巴克、科視等主流品牌在中國投影市場的份額比重較高，也是中國投影市場份額爭奪戰(zhàn)的重要參與者。此外，中國市場還活躍著佳能、締威、PD、JVC、3M、瑞誠、長虹、海爾、LG、戴爾、視麗、卡西歐、普樂士、平達、索拓、轟天炮等銷量或少或多的投影品牌，這些品牌有些代表了投影機產業(yè)的新興力量。沒有哪一個IT行業(yè)像投影機一樣，一百多萬的市場容量中云集了如此眾多的世界500強企業(yè)和頂級品牌，而雅圖從昔日的籍籍無名能走到今天扛旗投影機民族品牌的高度，緣何能成功實現(xiàn)品牌突圍、渠道突圍?

　憶往昔，雅圖董事長謝敬說，“包括我們的友商，包括業(yè)內人士，雅圖的每一步他們都特別關注，因為他們驚訝于，除了出類拔萃的技術，我們在品牌上、渠道上、份額上都并不具備超越因素，那憑什么雅圖這么多年能夠站住，同時還達到了超越?核心的答案是，很多國際企業(yè)只是把投影機作為產品布局的延伸在做，而雅圖一門心思只做投影機，唯其專注方能卓越。即便在最困難的時候，在漫長的品牌積累期，雅圖的這份堅持始終沒有動搖過。”

　初生牛犢

　今天，雅圖已經成長為國內擁有自主知識產權，集自主研發(fā)、生產、制造、銷售一體的投影機企業(yè)，并且經銷體系早已遍布全國，穩(wěn)居國內投影機民族品牌老大地位。然而在當時，雅圖名不見經傳，在市場上邁出的第一步相當艱難。

　1998年雅圖公司成立，1999年底雅圖成功研制出中國第一臺投影機，當時謝敬和公司幾個副總親自帶隊，背著中國本土研發(fā)生產的第一款投影機，興沖沖地跑到廣州、上海、北京推銷?？粗约汉褪窒聢F隊4年來的結晶，技術出身的謝敬以為終于熬出頭了，他滿懷憧憬地期待：3個月，建立經銷體系;1年，占據(jù)一定的市場份額……然而一盆冷水澆醒了謝敬———折騰了一個月，一臺投影機也沒賣出去，即使雅圖的產品完全能達到國際品牌一樣的技術水準并且價格還要便宜30%!投入幾千萬研發(fā)的高端產品，并沒有帶來想象中的全國市場一片大好的美好局面，謝敬也不禁也嚇出一身冷汗，他當時實在想不通:“為什么這么好的產品，沒人買?”

　當時國際品牌的投影機在國內要賣6萬-7萬元一臺，雅圖投影機定價4萬-5萬元。謝敬當時認為，這樣的價格會有極大的吸引力。然而，一番市場摸底后，雅圖發(fā)現(xiàn)客戶的普遍想法是：這么貴的東西，還是買大品牌的產品有保障，哪怕貴一點。

　面對困境，雅圖在分析了當時中國投影機應用市場，結合其它電子產業(yè)的經驗，決定轉攻國際品牌影響力小的二、三市場，扎扎實實一步一步來建設自己的渠道體系，發(fā)展壯大后再通過“農村包圍城市”的方式進入大城市。

　2000年中旬，謝敬親自策劃、指揮了一場華中市場推廣大會。“那是在武漢一個老電影院旁邊賓館的樓上，由于先期準備充分，我們找到了100多家電子器材類經銷商，共有二百多人到會。”后來經歷了無數(shù)次推廣會的謝敬對這個“第一次”印象最深。在會議的常規(guī)介紹后，謝敬加入了一個特別有意思的互動環(huán)節(jié)：有獎猜品牌。把5臺不同品牌的投影機一字排開，表面蒙上布，讓大家只根據(jù)投影效果猜品牌。結果，雅圖投影機屢次被猜為當時最暢銷的索尼、松下或愛普森，讓所有的人驚訝不已。結果，這種“以效果取勝”的互動游戲極大地刺激了參會者，雅圖終于逐漸得到經銷商的認同。

　這一階段，雅圖在全國劃分了多個地區(qū)，通過區(qū)域總代的方式去布局渠道。不過因為品牌拉力有限，這些所謂的總代并不是當?shù)嘏琶壳暗慕涗N商。一位多年經驗投影機的代理商回憶，當時雅圖性價比優(yōu)勢在二三級市場還是有一定吸引力的，加上利潤空間足夠、價格保護做的好、服務支持也到位，有一幫代理商愿意去推動雅圖渠道的發(fā)展，“雖然慢一點，但是做雅圖的經銷商基數(shù)還是慢慢在增長的。”

　積蓄力量

　在二、三線城市站穩(wěn)腳跟后，再戰(zhàn)北京市場時，謝敬與雅圖員工親自背著產品一家家上門去說服客戶，“你先用，用好了，想好了，再付款”。最初的市場，就是這樣一步步試出來的。謝敬說:“我們遇到過很多很挑剔的客戶，最后變成雅圖忠誠的客戶群。”

　經過幾年努力不懈的市場開拓，雅圖漸漸積累了一些客戶和市場口碑。如何在進一步擴大鞏固勝利果實，謝敬通過國家政策，市場需求各方面分析，經過幾個月的反復斟酌，決定把重點放到教育和文化共享項目上。不過，當時，雅圖招標團隊面臨的困難仍然是品牌知名度太低，經常在競標前的篩選關就被刷掉了。“我們希望參與一些政府和機構的招標，卻被渠道自動屏蔽掉，因為他們不相信中國企業(yè)能制造這么尖端的產品，沒資格和國際品牌同臺唱戲。碰了一鼻子灰后，我們終于明白，雅圖缺乏的是品牌和戰(zhàn)略。”謝敬說。

　為此，雅圖做了兩件事：一，積極推動中國投影機行業(yè)的國家級標準，奠定行業(yè)認同度;二，將海爾、康佳等其它家電品牌拉入到投影陣營，雅圖主動分享技術，甚至為其代工，為的就是在行業(yè)中形成國產投影廠商陣營和中國品牌的力量，這也讓雅圖贏得了參與政府招標采購的機會，

　局面漸漸打開，當政府招標組的專家把十幾個品牌的投影機一字排開，對比效果的時候，雅圖終于出頭了。雅圖在教育、文化等領域的細分市場，逐漸經歷了“從進不去，到進去陪榜，到進去能拿一點，到進去能拿一部分，再到進去絕對是首選品牌”的過程。而與此同時，也帶動了雅圖在渠道里面的成長，提貨量“從原來幾百臺到后來一千多臺兩千多臺三千多臺，再到現(xiàn)在一萬多臺”的放量增長。[!--empirenews.page--]

　這個時候，雅圖不但站住了，而且開始實現(xiàn)超越。

　實現(xiàn)超越

　十余年滄桑，雅圖經歷了初創(chuàng)階段、積累階段、追趕階段等不同發(fā)展時期。并以2007年，收購全球最大的投影機廠商富可視的國內工廠、研發(fā)體系為契機，成功進入超越階段。

　不過，對于雅圖來說，一個更大的機遇出現(xiàn)在08年09年金融危機期間，當時一些國際品牌受到了比較大的沖擊在收縮在猶豫在徘徊，而雅圖卻加大了投入力度：加大人力投入，別人在裁人雅圖在加人;加大新產品研發(fā)投入，一年多的投入是過去10年的總和，2010年保持在整體收入的14%左右;趁機再做一些收購兼并，通過收購國外公司成熟的技術和品牌，快速形成產業(yè)鏈競爭力，把超越的基礎更加夯實。

　投影機是典型的“三高行業(yè)”———高技術門檻、高品牌門檻、高渠道門檻。謝敬回憶道:“最初那幾年的日子非常艱難，因為我們的量不大，采購成本比大廠商要高20%，而銷售價格又低30%多，我們唯一一點微薄的優(yōu)勢就是管理研發(fā)成本低。但是現(xiàn)在，我們的采購成本即使跟最一線的品牌也只相差百分之十幾。而在教育和文化細分市場，可以毫不客氣的說，用的最多的產品不是洋品牌而是中國雅圖，份額絕對保持前三。”這背后，在與國際頂尖品牌的較量中雅圖漸漸形成了一種企業(yè)文化，“雖然這個行業(yè)世界品牌比較多，但是雅圖從原來的極度不自信、極度怕他們到現(xiàn)在充滿自信、不懼競爭，雅圖一定要做到中國第一、世界前列。”

　2009年初，謝敬合并了三洋的國內銷售體系，增加了160多名銷售人員，省、市營銷網(wǎng)點及遍布全國26個省的售后服務中心，可新增4億人民幣銷售額。

　雅圖出貨量的爆發(fā)式增長，引起了國內最大的IT分銷商神州數(shù)碼的關注。2009年8月，神州數(shù)碼主動找到雅圖，雙方牽手合作，由神州數(shù)碼代理雅圖產品在全國的銷售。謝敬笑著說:“2007年的時候，我們也找過神碼，希望進行合作。他們的答復是，‘我們用最強的人，做最強的銷售體系，代理最強的品牌’。言下之意不難理解。當時只談了20多分鐘，我們就灰溜溜的回來了。這次神碼體系歸來，還是倒追，雅圖算是揚眉吐氣了。”

　經過兩年合作，神州數(shù)碼為雅圖的渠道加分不少，在爭取到更多市場份額的同時，雅圖的渠道覆蓋無論是廣度還是縱深都有質的提升：代理商數(shù)量增長40%左右;區(qū)域代理從過去代理兩三個品牌轉向代理雅圖產品為主;站穩(wěn)三四級市場的基礎上，向下直插五級市場，向上突向一二級市場。

　目前，雅圖已經在全國擁有4家分公司、20多個辦事處以及700多個經銷商，近3年的銷售額和利潤增速都在40%以上。公司的目標是在3到5年內，實現(xiàn)銷售收入過百億元，取得國內市場份額第一、全球市場份額第五的位置。為此正在積極推動3D、新光源等產品布局，而在渠道上，也在積極探索新興渠道的銷售。