LED行業(yè)新一輪并購(gòu)大戰(zhàn)正在悄然打響，后危機(jī)時(shí)代，一切重新洗牌。

今年以來(lái)，并購(gòu)已成為全球LED行業(yè)最頻繁發(fā)生的商業(yè)行為。“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”、“大魚吃小魚”、“小魚吃蝦米”的故事似乎正在不斷上演，成了多變的商業(yè)社會(huì)里不變的游戲規(guī)則。

2012年8月9日，臺(tái)灣地區(qū)的一起上游并購(gòu)案吸引市場(chǎng)的目光。晶元光電與廣鎵光電通過股份轉(zhuǎn)換方式，廣鎵光電成為晶元光電的子公司，換股比例為廣鎵光電普通股4.85股換發(fā)晶元光電普通股1股，整體交易金額達(dá)40億元新臺(tái)幣。

晶元光電在過去的7年時(shí)間里并購(gòu)了四家LED芯片廠家，穩(wěn)坐全球LED芯片龍頭交椅。在此之前，晶元光電還先后并購(gòu)了臺(tái)灣國(guó)聯(lián)光電、元砷光電和連勇光電，并購(gòu)也似乎成為晶元光電快速成長(zhǎng)的關(guān)鍵原因之一。

晶元光電董事長(zhǎng)李秉杰在接受外界采訪時(shí)曾透露，并購(gòu)的主要原因是擴(kuò)大產(chǎn)能和市場(chǎng)、獲得新技術(shù)和擁有對(duì)方專利等等。

兩次兼并購(gòu)浪潮

巨頭們的動(dòng)作往往預(yù)示著行業(yè)趨勢(shì)。

2007年到2010年可以稱得上LED業(yè)界的第一次兼并購(gòu)浪潮。

2007年，飛利浦以5.92億歐元的收購(gòu)總價(jià)收購(gòu)一家位于美國(guó)波士頓的專業(yè)LED制造商Color Kinetics;2009年，飛利浦宣布與歐洲最大的LED照明廠——意大利Luce公司達(dá)成收購(gòu)協(xié)議;2010年12月6日飛利浦又宣布收購(gòu)LED、傳統(tǒng)娛樂照明和照明控制解決方案的設(shè)計(jì)、制造和經(jīng)銷商——嘉力時(shí)(集團(tuán))有限公司;2007年3月12日，CREE公司以2億美元的價(jià)格，并購(gòu)華剛光電集團(tuán)屬下名稱內(nèi)含“華剛”字樣的華剛光電零件有限公司，包括華剛國(guó)際貿(mào)易有限公司、惠州華剛光電有限公司、華剛光電(上海)有限公司以及華剛?cè)毡居邢薰尽?/p>

隨著LED產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，從2011年開始，兼并購(gòu)第二次浪潮風(fēng)起云涌。

2011年8月18日，CREE公司宣布以5.83億美元的現(xiàn)金加上換股方式，成功收購(gòu)傳統(tǒng)照明制造商Ruud Lighting Incorporated。

接著，GE照明于2011年9月宣布正式完成對(duì)Lightech公司的收購(gòu)，該私有企業(yè)是照明技術(shù)行業(yè)的翹楚，總部位于以色列特拉維夫。

作為提供照明行業(yè)LED電子驅(qū)動(dòng)器以及鹵鎢燈變壓器的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，Lightech公司的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)遍及歐洲、美國(guó)和亞洲。

GE照明全球總裁兼首席執(zhí)行官M(fèi)aryroseSylvester表示：“完成對(duì)全球LED電子驅(qū)動(dòng)器領(lǐng)導(dǎo)者Lightech的收購(gòu)為我們吸納了其頂尖專業(yè)人才。該公司驅(qū)動(dòng)器滿足高效性能電力供應(yīng)需求，是進(jìn)一步優(yōu)化GE照明LED系統(tǒng)中不可或缺的一部分。”

此后，2011年10月，歐司朗公司通過Townsend Ventures投資公司完全收購(gòu)了Encelium科技公司，增加了其在照明控制、能量管理系統(tǒng)和軟件的投資組合。

歐司朗認(rèn)為，從本質(zhì)上講將通過此次收購(gòu)幫助發(fā)展其LED業(yè)務(wù)，是邁向全球成為領(lǐng)先LED照明解決方案供應(yīng)商之一的重要一步。

“國(guó)際大公司一系列收購(gòu)整合更多是著眼于長(zhǎng)期目標(biāo)，并購(gòu)對(duì)象都是具備技術(shù)前瞻性、又具有一定細(xì)分市場(chǎng)份額的企業(yè)。特別值得關(guān)注的是，這些跨國(guó)企業(yè)并購(gòu)的重心已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向下游細(xì)分應(yīng)用領(lǐng)域，以求在細(xì)分市場(chǎng)的突破。” 鶴山市廣明源照明電器有限公司董事長(zhǎng)洪燕南說。

好心態(tài)是關(guān)鍵

“好像賣掉自己的孩子，這是被并購(gòu)方的一種心態(tài)”。同創(chuàng)偉業(yè)的創(chuàng)業(yè)投資有限公司副總裁童子平如此表示，作為投資方，需要從利益最大化、產(chǎn)業(yè)最大化來(lái)看待并購(gòu)機(jī)會(huì)。

今年年初，廣明源照明電器有限公司并購(gòu)了廈門兩家成熟的LED企業(yè)，成立廈門市廣明源光電科技有限公司，主攻LED平臺(tái)的特種光源防爆燈與移動(dòng)照明。

“如何實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)才是并購(gòu)的重點(diǎn)，”洪燕南稱，“目前大多數(shù)LED企業(yè)普遍存在這種現(xiàn)象：有技術(shù)的沒規(guī)模，有規(guī)模的缺技術(shù)，我們并購(gòu)的初衷就是要實(shí)現(xiàn)兩者的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏。”

“放開心態(tài)很重要，換個(gè)角度想，人家就是給你的孩子提供一個(gè)到‘海外’繼續(xù)深造的機(jī)會(huì)，教育好了孩子還是你的。”高工LED CEO張小飛調(diào)侃道，“當(dāng)然，并購(gòu)方也不要太聲勢(shì)凌人，要有誠(chéng)心。”

而對(duì)于傳統(tǒng)照明廠家而言，并購(gòu)LED企業(yè)也是其快速切入LED的有效途徑之一。

“這兩年是LED品牌提升或淘汰的關(guān)鍵時(shí)期，大家都在想方設(shè)法尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。我們今年也并購(gòu)了一家外銷企業(yè)，借助其獲取的訂單利潤(rùn)，來(lái)支撐和開拓新的室內(nèi)商業(yè)照明市場(chǎng)。”中山市歐曼科技照明有限公司總經(jīng)理李小平對(duì)記者說道。

據(jù)李小平介紹，過去八年時(shí)間歐曼一直專注于戶外裝飾照明領(lǐng)域，正是看中這家外銷公司能帶來(lái)“即時(shí)”的渠道和訂單，才萌生進(jìn)軍室內(nèi)商業(yè)照明的想法。“我們都知道上馬新產(chǎn)品線，尤其是建設(shè)LED渠道是‘燒錢活’。第一年甚至更長(zhǎng)時(shí)間可能都是在投入而難有大產(chǎn)出。”

過去幾年，德豪潤(rùn)達(dá)(002005.SZ)是一個(gè)以并購(gòu)方式進(jìn)入LED行業(yè)的典型案例。作為被并購(gòu)方，在海外市場(chǎng)發(fā)展如日中天之時(shí)，深圳銳拓顯示有限公司選擇接受德豪潤(rùn)達(dá)的并購(gòu)方案。銳拓顯示總經(jīng)理石耀忠坦言：“曾經(jīng)也郁悶過，覺得不再是經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)了。為他人作嫁衣裳的心理持續(xù)了很長(zhǎng)一段時(shí)間。”

但很快石耀忠的心態(tài)發(fā)生了變化。“選擇被德豪潤(rùn)達(dá)收購(gòu)，不是因?yàn)殇J拓經(jīng)營(yíng)的不好，而是為了尋求快速發(fā)展的捷徑。銳拓如果按照原有的模式繼續(xù)發(fā)展，很難實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。”在石耀忠看來(lái)，從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說，背靠上市公司的平臺(tái)資源，能夠給銳拓帶來(lái)更大的機(jī)會(huì)，對(duì)于并購(gòu)雙方是一個(gè)雙贏多贏的局面。

高工LED產(chǎn)業(yè)研究所(GLII)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年銳拓顯示實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2.5億元，占到德豪潤(rùn)達(dá)應(yīng)用產(chǎn)品營(yíng)收的81.97%。

并購(gòu)難、整合更難

毋庸置疑，通過并購(gòu)搶占市場(chǎng)是一種立竿見影的選擇，但并購(gòu)之后的整合難度并不亞于開拓一個(gè)新的細(xì)分市場(chǎng)。

“過了大半年，目前兩家公司還在進(jìn)行文化、價(jià)值觀念的融合。這就像一男一女兩個(gè)年輕人剛剛結(jié)成一家，新家庭需要一段時(shí)間的融合才能把后面的小日子過好。”洪燕南說，“我們不會(huì)急速切換，會(huì)選擇循序漸進(jìn)。”

在深圳力合清源創(chuàng)業(yè)投資管理有限公司總經(jīng)理劉建云看來(lái)，并購(gòu)的難點(diǎn)在于整合，尤其是中國(guó)公司和境外公司的并購(gòu)，一開始看起來(lái)很美，最后的結(jié)果都不太好，并購(gòu)的成功率不是很高。

劉建云認(rèn)為，首先并購(gòu)方弄清楚并購(gòu)的意圖和目標(biāo)是什么，是要技術(shù)還是要市場(chǎng)或者是要團(tuán)隊(duì)，要什么就重點(diǎn)關(guān)注什么;其次，兩家公司的基因是否吻合，每個(gè)企業(yè)有自己的企業(yè)文化、價(jià)值觀以及運(yùn)營(yíng)方式，如果被并購(gòu)方的員工根本不認(rèn)同新主人的文化，那么企業(yè)文化、價(jià)值觀等內(nèi)容的整合可能是并購(gòu)方需要做的事情。最后，就是人的重要性。好的事情得不到好的結(jié)果跟人有關(guān)系，站在投資的角度上來(lái)看，首先要加強(qiáng)專業(yè)化，產(chǎn)業(yè)鏈的投資少做自己看不懂的事情。