針對年初燃起雷士德豪的換股“大戲”引發(fā)外界的各種猜測，有人評論這是雷士去年“內(nèi)斗”的持續(xù)，有人猜想?yún)情L江是曲線救企，以退為進希望重掌雷士大權，也有人評論吳長江此舉是“虧”大了，種種的猜測背后是對吳長江這位創(chuàng)業(yè)家和雷士這個行業(yè)領先品牌的擔心，雷士何時可以穩(wěn)定？吳長江何時回歸他一手創(chuàng)辦的公司任董事長？吳此舉會不會導致另一場的危機孕育？

吳長江此舉背后跟他的兩個“戰(zhàn)略”有關：一是做強做大的企業(yè)舞臺，二是他對LED產(chǎn)業(yè)機遇的敏銳洞察與把握，視為再造一個新雷士的關鍵。兩者均足以證明他是一個實業(yè)家而非一個投資家。

如果從一個投資家的思維審視，那么吳長江2012年不再擔任董事長之后完全可以逍遙自在地當起大股東，讓職業(yè)經(jīng)理人幫他對賺錢，犯不著跟閻焱這樣強勢的人物斗口角引發(fā)起那么多風波，因為十年前創(chuàng)維所經(jīng)歷的事實證明，也不一定老板在才可以賺錢。但吳長江是一個具有雄心的企業(yè)家，他在意董事長的位置的核心是一個實現(xiàn)自己抱負的舞臺。否則，如果他是一個控制欲強、不懂分享權力的人，他絕對不會任由軟銀賽富的股權做大，也絕對不會在短短三五年時間雷士已經(jīng)在架構、管理、人才、國際化等各方面傲視同儕，領遠對手不止一大步，更不會上市的時候給50多會高管股票期權，讓自己的要權股比例一再稀釋。他愿意自帶“枷鎖”的背后是合作共贏的思維以及迅速做大企業(yè)的欲望——14年前他創(chuàng)業(yè)的時候，就提出“爭行業(yè)第一，創(chuàng)世界名牌”的目標，如今十多年過去，第一步已然達到，第二步還在路上。壯志未酬，心意自然難平。

但企業(yè)家大多數(shù)情況下是孤獨的，面對不確定性和風險是其面臨的常態(tài)，經(jīng)常做的是如經(jīng)濟學家熊·彼特所說的“創(chuàng)造性破壞”工作，他們可能不是最聰明的一個群體，卻是最快付諸行動的實干者，不斷在自我否定中帶領公司成長，無論是產(chǎn)品的變化、產(chǎn)品線的轉(zhuǎn)移、人才的篩選、管理的變化等等均是如此。

所以，此次他與v“閃婚”雖然讓人自然聯(lián)想起與閻焱間的不睦，但細究之下，其實與他對LED產(chǎn)業(yè)的情有獨鐘、視為再造一個新雷士的企業(yè)家情懷更有關聯(lián)。說到底，他的目標還是做強做大雷士，而不當?shù)潞赖亩蓶|。因為兩者具有很強的互補性，“雷士的優(yōu)勢在于品牌和渠道，而德豪具有上游技術優(yōu)勢，雙方合作在LED整個產(chǎn)業(yè)鏈上具有強大的競爭優(yōu)勢?！闭鐓情L江在接受某報記者采訪時所言，“LED的發(fā)展及普及讓傳統(tǒng)照明企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)，不轉(zhuǎn)型必將淘汰?！?/P>

雷士照明以商業(yè)照明起家，后迅速介入全照明領域，目前已在廣東、重慶、浙江、上海設有生產(chǎn)基地，成為國內(nèi)產(chǎn)能最大的照明企業(yè)，但同時，這些布局均以傳統(tǒng)照明為主。對此，吳長江顯然抱有強烈的危機感，再加上中國政府的十二五規(guī)劃中政府更明確地提出了節(jié)能減排的目標，LED產(chǎn)業(yè)面臨井噴之勢，因此近幾年他在雷士一直力推內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)升級。雷士推出不少的產(chǎn)品，但在上不上生產(chǎn)線的問題上董事會一直存在重大分岐，至使吳長江常有制肘的無力感。

吳長江與德豪潤達的董事長王冬雷有知音之感。后者敢于投入幾十億生產(chǎn)LED芯片，這種膽略與“敢賭”的吳長江有過之而無不及，再加上兩者都是創(chuàng)業(yè)家，“對實業(yè)和照明產(chǎn)業(yè)的認識高度一致”，這種一見鐘情式的“閃婚”出現(xiàn)也就邏輯通順了。吳長江是個典型的企業(yè)家思維，他一直強調(diào)，許多企業(yè)家認為有百分之七八十的把握就敢決策去干，但他認為自己只有百分之四五十的可能就會去闖。與德豪的合作，肯定是他這一企業(yè)家特質(zhì)的繼續(xù)。

由此可見，此次吳長江與德豪潤達的合作頗有點“犧牲小我，成就大我”的意味，以犧牲大股東的身份和風險力求換來對雷士轉(zhuǎn)型升級的動能，從而主導雷士繼續(xù)高速發(fā)展。這與民間的股東“內(nèi)斗”的揣測有著本質(zhì)的區(qū)別，更無半點套現(xiàn)“跑路”的意圖，至于以退為進“掌控雷士”的說法，其實他現(xiàn)在已經(jīng)在負責運營雷士，犯不著兜這么大的圈子冒這么大的風險。所有這些猜測，均小瞧了吳長江。