12年3月，海信董事長周厚健曾以“國內彩電市場最終可能只剩三五家” 的預言而名噪一時?，F(xiàn)在，時間已經過去一年有余，彩電產業(yè)不但未見品牌縮減，反而多出樂視、聯(lián)想、同洲，甚至傳說中的愛奇藝、小米等電視品牌，飛利浦電視也在年初高調重整國內市場。這似乎給予了周厚健的預言“莫大的恥辱”。

不過，您先別忙著因此而下定結論：雖然國內彩電市場的品牌數量在增加，但是具有絕對“自由權”的品牌卻的確在減少。因為更多的彩電企業(yè)在采取抱團取暖的策略，紛紛引入自己的“中國式合伙人”。例如，TCL和愛奇藝聯(lián)姻的傳聞；冠捷對飛利浦彩電品牌的收購和飛利浦與同洲的合作；夏普和聯(lián)想的攜手；樂視、睿俠二彩電品牌之后鴻海的背影；TCL對東芝彩電國內市場的包辦等等……如果將合作彩電企業(yè)看做一個陣營，那么國內彩電品牌數量的確在減少，集中度在增加無論這些品牌之間的攜手是執(zhí)子之手與子偕老、還是同床異夢各打各的算盤！

彩電界合伙制，各取所需

彩電市場，品牌之間的合縱連橫絕不是簡單的趣味相投，每一對搭檔背后都有深刻的利益糾葛和需求。

東芝與TCL的合作，是國內最早的一對中日合璧案例。2010年10月，東芝與TCL在廣東惠州成立了東芝視頻產品有限公司，這標志著東芝和TCL的合作進入前所未有的深層次。借助于此，東芝希望“借用了TCL本土生產的低成本優(yōu)勢，與索尼找富士康代工是一樣的”的道理重新崛起。通過與TCL的合作，東芝還可以得到TCL彩電遍布中國市場的渠道支持，甚至深入每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)：這在此前是不可想象的。

與東芝合作TCL的好處在于能夠提升自己的銷量，甚至有利于消化TCL華星光電的產能。TCL實際上是獲得了東芝彩電低端產品在國內市場的運營權限。雖然東芝一再聲稱，TCL生產的這些彩電的設計依然來自于東芝自身。但是，業(yè)內人士都清楚，低端產品的設計技術含量不僅很低，而且很難有差異化的東西也就是說，那些便宜的產品是東芝設計還是TCL設計，是東芝制造還是TCL制造，除了有一個成本差異外，找不到其他的差異賣點。

TCL與東芝合作在提升東芝銷量上卻又幫助。在二者聯(lián)手之前，東芝在國內彩電市場占有率不足1%，年銷量三四十萬臺，已經接近退市的邊緣。而二者合作后，借助TCL的渠道，東芝至少計劃銷量提升到100-200萬臺。但是，與TCL的渠道合作，雖然東芝進入了國內三四線和農村市場，東芝卻也將自己彩電市場銷量的“脖子”牢牢交給了TCL。而這種主打低價產品的增量模式也會損害東芝的傳統(tǒng)日系高端形象。在這場合作中，東芝可謂有得也有失。不過，放在全球彩電市場，東芝基本處于衰退狀態(tài)的背景下，能夠利用TCL渠道和東芝品牌，茍延殘喘的多賺些錢，也不失為“隱身退卻的王道”。

彩電市場中外合璧的另一大典型案例是冠捷和飛利浦。在飛利浦的顯示器和彩電兩條產品線上，二者都經過了產品代工、國內市場代為經營和全球業(yè)務收購三部曲。

冠捷和飛利浦的合作的飛利浦方面的背景是：飛利浦彩電業(yè)務斗轉直下。尤其是在手機這一重頭消費電子業(yè)務失利之后，飛利浦在與LG的合資面板廠中因“缺乏實質主導權”也選擇了退出。這樣飛利浦在消費電子領域就徹底空心化。加上飛利浦轉型定位為生活家電、醫(yī)療產品，彩電這塊不死不活的包袱遲早要甩掉。尤其是國內市場05年調整策略以來，飛利浦市場占有率持續(xù)下滑，早已到了“留著只是增加賠錢的風險”的地步。

對于冠捷，一方面冠捷一直在尋求從純代工企業(yè)到品牌企業(yè)的轉型。雖然其AOC品牌在顯示器市場已經有所起色，但是產品線依然徘徊在中低端，市場盈利狀況并不令其管理層滿意。在彩電產品線上，雖然和顯示器技術同源，不過AOC品牌卻很難打進家電圈。另一方面，彩電代工的后起之秀，鴻海發(fā)展非常迅猛，自10年以來，幾乎年年提出要超越冠捷做第一實際上，鴻海卻有此番實力。這使得冠捷迫切需要打開彩電業(yè)務的另一扇窗口。

如此背景下，冠捷和飛利浦的合作一拍即合。通過此種合作，飛利浦退出彩電領域，卻又可以靠品牌收取每年固定的收益，同時避免全球裁員之類的麻煩事，可謂“成功的戰(zhàn)略撤退”。冠捷則獲得了夢寐以求的全球彩電品牌，開始自己新的“品牌化”之路。雖然，這個品牌早有些過時，但是冠捷的底線是“有總比沒有強”。

此外，成功自主操盤飛利浦彩電之后，更有利于冠捷借助飛利浦增加自己的代工銷量。在飛利浦與同洲的合作中，這種冠捷追求銷量的目標，表現(xiàn)的更為淋漓盡致。

冠捷和飛利浦，或者TCL和東芝的合作中，都有人充當拯救者的角色。這與夏普和聯(lián)想的合作迥然不同。在彩電界的中國是合伙人中，聯(lián)想和夏普的合作算是“強強”聯(lián)合的案例。雖然這種合作的深度僅限于設計階段的合作以及夏普為聯(lián)想代工。

在與夏普合作之前，聯(lián)想自推智能電視已經有一年的時間。雖然銷量大不如人意，不過作為新興產品線、初創(chuàng)投入階段，聯(lián)想有著非常好的心理準備承擔這一產品帶來的虧損：至少在三年內，聯(lián)想不會對這些虧空“耿耿”于懷。同時，聯(lián)想是“真的”致力于成為主流彩電企業(yè)的。其PC+的戰(zhàn)略不是為著短期的銷量或者現(xiàn)金流，而是指向長期的企業(yè)架構和戰(zhàn)略。不過，聯(lián)想在彩電市場缺乏相應的設計經驗和制造能力確實是一個事實，也是一道坎。

夏普，在過去兩年內境況非常不好：倆年連續(xù)巨額虧損；最大的終端主業(yè)彩電銷量持續(xù)下滑在兩位數兩年內腰斬到半；最大的部件主業(yè)液晶面板和太陽能項目也持續(xù)虧損；建設以上項目涉及的數千億日元的借款瀕臨到期可以說夏普除了在產品技術和制造能力上還“完好外”，已經千瘡百孔。在國內市場，夏普近年的走向也不樂觀，長期維持6%左右的市場占有率，與市場主流品牌差距不斷拉大。在其全球業(yè)績下滑的背景下，國內市場也有進入下滑通道的可能。而夏普全球彩電銷量超過三分之一，海外市場銷量的一半來自國內市場：某種意義上，夏普國內市場崩盤，夏普彩電也就崩盤了，進而夏普液晶面板會大量滯銷，夏普資金鏈就會出現(xiàn)更大的問題……后果不堪設想。

所以，聯(lián)想需要制造和設計方面的支持；夏普最完善的能力已經僅剩下制造和設計能力；夏普迫切需要維持銷量，維持液晶產品線的運轉和企業(yè)的現(xiàn)金流。因此，二者的合作必然水到渠成。而聯(lián)想采用夏普代工、夏普為聯(lián)想代工，兩大品牌還能互借光環(huán)，真是何樂而不為呢？[!--empirenews.page--]

彩電界的中國合伙人，除了以上這些巨頭的聯(lián)合外，還有很多“宵小”的參與。

鴻海和樂視、睿俠的合作，非常簡單：鴻海作為代工企業(yè)，自然希望更多人找他代工；2012年傳聞的蘋果彩電難產，鴻海為此準備的收購夏普十代面板線的半數產能也亟待消化；消化夏普十代線產能需要一些準高端產品比如樂視的超級電視，而不是鴻海代工索尼的那些中低端產品：因為，這條十代線運營成本不低，主產大尺寸面板，產品特點在于技術上的優(yōu)勢。另一方面，樂視和睿俠都沒有國內的任何制造能力，甚至他們從未在國內市場碰觸過電視產品線：作為新手，有個鴻海做后臺也算是分擔風險，進而加快產業(yè)推進步伐。

近期，也有消息傳聞愛奇藝準備推出自主的電視產品，合作方是海爾。愛奇藝的戰(zhàn)略思路很可能和樂視大致相同：因為此前他們的主業(yè)都是網絡視頻，而目標都是內容進客廳。愛奇藝選擇海爾合作，也是一個不錯的選項。海爾是國內最近兩年市場份額增加最多的彩電品牌，同時也是電商渠道線最活躍的品牌（愛奇藝和樂視，甚至小米的電視將主要走電商渠道）。但是，海爾對自己目前彩電產業(yè)的狀況并不滿意：其一，份額不達預期，其二低附加值產品線為主。轉變這些，愛奇藝可以在份額上幫忙，同時，海爾也可利用愛奇藝的內容優(yōu)勢提升自己的知名度、產品附加值。

綜上，彩電產業(yè)的每一對合伙人，都有著特殊的背景，特殊的利益訴求。這些合作都不僅僅是道義上的結合，更是利益上的結合。彩電界的中國合伙人都是追求自身利益最大化的產物。

飛利浦和東芝想的是如何“全身而退”。在東芝和TCL合作之前，東芝在國內消費電子市場已經處于衰退和撤退的周期。其彩電業(yè)務更是到了“命懸一線”的狀態(tài)。在三四線城市市場幾乎沒有渠道，在一二線城市、家電連鎖賣場等渠道也逐漸退出。飛利浦彩電在交給冠捷之前早已制定了“遲早都要放棄”的企業(yè)戰(zhàn)略。這就決定了飛利浦和東芝尋找合作伙伴的目的不具有長遠的戰(zhàn)略性（或者說就是一個退出戰(zhàn)略），實質是在尋找利用品牌剩余價值賺取“最后一桶金”的機會。

對于TCL或者聯(lián)想和夏普，他們要解決的也是一些眼巴前的問題。在其合作體系內，這些品牌也沒想過要把對方配置成自己的“合格對手”。TCL有的是產能，包括整機和面板，有的是國內市場的渠道，但是卻急需銷量。聯(lián)想一年彩電市場的努力，被證明三星那句“彩電企業(yè)在彩電顯示技術上擁有三年以上的優(yōu)勢”是何等的正確，所以他需要“掏空”夏普這方面的技術積累。夏普則急需銷量，無論是阻止其全球市場的下滑，還是保持國內市場的優(yōu)勢，或者是維持面板廠的正常運作，保持企業(yè)現(xiàn)金流，有聯(lián)想這樣全球領先，國內第一的PC巨頭愿意與自己同舟共濟一段路途，怎么說都是好事情。

對于海爾，雖然據分析數據，2012年其彩電市場份額達到了空前的10%，但是其市場影響力依然位于海信、TCL、創(chuàng)維、長虹、康佳等傳統(tǒng)五強之后。尤其是在產品體系上，海爾低端化比之五者有過之無不及。所以，前進中的海爾并不令人滿意，海爾彩電還需要更快速的前進。但是，海爾新的動力來自哪里呢？不能再是低價，而是要謀求行業(yè)影響力之上的“品質銷售”。如果愛奇藝這類互聯(lián)網和內容大佬愿意拋出橄欖枝，哪怕僅僅是“企業(yè)緋聞”，對海爾也是好事。

樂視為代表的互聯(lián)網企業(yè)做電視（包括可能的小米電視、愛奇藝電視），他們的立足點一開始都不是純硬件。輕公司、重營銷、挖掘長線價值的戰(zhàn)略，使得這些企業(yè)無論如何都離不開代工廠商。同時，代工企業(yè)也愿意拉更多的品牌入伙，增加自己的市場份額。比如，鴻海在國內推出睿俠品牌，完全是“著急消化產能”的產物。實際上，代工業(yè)界一直處于產能過剩狀態(tài)。主流的業(yè)內品牌還會選擇幾個代工商分散代工，以減少市場風險。這使得代工企業(yè)無論體積多么巨大，都處于話語權的末端，處處有求于人的形象難以改變。所以，鴻海和冠捷早就在謀求品牌轉型。冠捷收購飛利浦，雖然飛利浦是沒落貴族，卻也不失為“退而求其次”的明智嘗試。鴻海推睿俠也是沒有辦法的辦法。

所以，在彩電企業(yè)的中國式合伙人中，各個主角都是“有困難”的角色。這也是，看不見全球和國內市場風頭正盛的三星，搞出“合伙人”的源頭。其實，三星此前和索尼合作過液晶面板，但是最終不歡而散。全球彩電第二的LG也和飛利浦合作過液晶面板，但是最終結果也是不歡而散。夏普和彩電大佬鴻海在廣泛業(yè)務范圍內的合作和注資協(xié)議，最終只執(zhí)行了一半，現(xiàn)在是“虎頭蛇尾”……

那么，在中國式彩電合伙人背后的另一個問題就浮出了水面：如果這些合作者都解決了自己的難題，這些合作還能繼續(xù)嗎？合作方的“身后事”又將如何？

比如，樂視電視真的火了。他會不會向蘋果淡化對鴻海、LG和三星的采購依賴一樣，淡化現(xiàn)在的鴻海背景？如果冠捷借助飛利浦將自己的AOC成功推向了市場，冠捷還愿意交飛利浦的品牌使用費嗎？如果TCL以現(xiàn)在的勢頭穩(wěn)步前進，世界第五、第四、第三，那么其對東芝的依賴就會逐漸歸零，他還愿意幫助東芝國內市場的運營嗎？反之，東芝彩電東山再起的時候，TCL還玩的轉東芝品牌嗎？如果聯(lián)想電視火了，成為了國內最大的彩電企業(yè)之一，夏普的份額和銷量要如何保證，聯(lián)想還會依賴于夏普的設計和制造嗎？

這些假設不會都成為事實，但是總有一些會成為事實。在短期的合作共贏之后，長期戰(zhàn)略上這些彩電企業(yè)的中國式合伙人總會有“受傷的角色”！

在本質上，彩電企業(yè)的合作，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)之間的合作往往是以一方（TCL與東芝合作中的東芝）、或者雙方的弱勢（冠捷和飛利浦）為前提；即便是新興企業(yè)之間的合作，也總能找到弱勢的一方，或者合作方的致命弱點（夏普迫切需求銷量，聯(lián)想很想快速獲得彩電設計經驗）。這說明，彩電市場中國式合伙人的層出不窮恰恰表明的是彩電市場的激烈競爭，合伙人的優(yōu)劣互補其實就是向集中度更高的市場結構轉化。

得出這樣的結論，彩電市場的高度集中化發(fā)展，也符合近年來國內彩電市場歐美日品牌集團衰退的現(xiàn)實，和國內品牌在全球份額增長的數據。在這一趨勢中，互聯(lián)網和IT企業(yè)的加入，代工企業(yè)的強盛，反映的不是彩電品牌市場的分散化，而是反映了在更為寬廣的“IT和消費電子”市場范圍內，品牌集中度正在向“寡頭格局”演進。[!--empirenews.page--]

全球最大的彩電企業(yè)三星不僅是彩電之王，也是家電和手機產品巨頭，在數碼產品和商用家電、PC市場也有不小的進步。國內彩電巨頭，青島雙雄海爾、海信都是全棲企業(yè)：白電、小家電、手機、PC、電視都有涉及。而聯(lián)想的策略也是PC+：手機、平板、TV和PC、NB的綜合產品線。即便是巨虧之后的索尼、松下、夏普，在國內也是多條產品線并行推進。

此外，從飛利浦與冠捷，從最開始的甲方乙方的合作，到中國彩電市場經營權的轉移，直到今年的全球收購，也能證明“所謂中國式合伙人”是減少彩電品牌參與量的有效途徑的結論：合作（聯(lián)想與夏普）、合伙（TCL與東芝）、收購（冠捷與飛利浦）都是彩電市場競爭激化、品牌生存壓力增加的產物。

因此，站在國內彩電產業(yè)長遠發(fā)展，產業(yè)整合，甚至是站在整個消費電子和家電產業(yè)整合的大趨勢下看，“合伙”只是“大戲”的序幕，高潮還遠未到來。未來這些合作伙伴之間必然碰觸出更具看點的“火花”。