即使是在LED行業(yè)整體蕭條時期，廠商背后的角逐和整合也是動作不斷，自2012年9月以來，業(yè)內(nèi)已經(jīng)發(fā)生了6起大型整合并購案，涉及兩岸三地，多為強強聯(lián)手。2013年第二季度開始，狀態(tài)低迷的LED行業(yè)逐漸復(fù)蘇回暖，各大企業(yè)更是乘勢追擊，將產(chǎn)業(yè)整合計劃再次納入其發(fā)展規(guī)劃中。然而，選擇什么樣的整合方式，垂直整合抑或橫向整合，是值得每家企業(yè)深思的。

從之前的并購重組案來看，產(chǎn)業(yè)鏈上下游縱向并購案較多，如德豪潤達(dá)收購雷士照明，三安光電收購美國參股Luminus，臺灣璨圓等。當(dāng)然，不少大企業(yè)期望經(jīng)過兼并購擴展實力，穩(wěn)固自身的龍頭位置，中小企業(yè)則期望被并購得以保全，這一點在臺廠晶電的系列并購案中體現(xiàn)得淋漓盡致。同時，也有不少企業(yè)把LED照明渠道布局與行業(yè)整合并行作為其發(fā)展策略，如鴻利光電增資萊帝亞照明，借此拓展公司在照明應(yīng)用市場的份額;臺灣億光、三安借助收購開拓海外市場，德豪借助雷士布局照明通道，LED封裝龍頭廠商木林森(MLS)通過光源世家這個新品牌跨入了臺灣市場。由此可見，企業(yè)對整合模式的選擇并非是千篇一律，而是“因地制宜”。

有業(yè)內(nèi)人士稱，當(dāng)前是LED照明的時代，LED產(chǎn)業(yè)上下游垂直整合，將是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。尤其是一些中上游企業(yè)，更適合在市場成熟時期走垂直整合道路。而培育照明終端市場，不只是LED照明企業(yè)的主要事情，更是整個LED產(chǎn)業(yè)上中下游聯(lián)手要完成的任務(wù)。

同時，也有人認(rèn)為，小企業(yè)和后起之秀應(yīng)該多采用橫向合并，優(yōu)勢互補，利用整合壯大自身力量，提高核心競爭力。占據(jù)市場份額的多少是企業(yè)立足的根本所在。合并整合不僅能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，更能整合雙方市場資源，起到事半功倍的效果。在結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩，競爭加劇的局面下，并購能在一定程度上減少重復(fù)投資，減輕惡性價格競爭，提升雙方整體抵御風(fēng)險能力。另一方面，對照明市場爆發(fā)的預(yù)期，不少企業(yè)選擇通過并購?fù)瓿僧a(chǎn)能、渠道、專利、人才和市場資源整合。

之前有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，2013年，LED行業(yè)進(jìn)入整合關(guān)鍵期。面對即將迎來爆發(fā)性增長的照明市場，LED照明企業(yè)要想在競爭中脫穎而出，必須通過并購重組、資源整合、強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補來增強整體實力以便在市場真正爆發(fā)之時占據(jù)競爭優(yōu)勢。目前產(chǎn)能過剩、投資過熱、價格下降、利潤下滑的狀況正好為LED產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造了一個充分競爭的環(huán)境，著眼于當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，無論是上中下游的垂直整合還是橫向的并購整合，已經(jīng)在行業(yè)中顯現(xiàn)并漸成趨勢，LED行業(yè)洗牌正在加速進(jìn)行中。

然而，在整合關(guān)鍵期，垂直整合VS橫向收購，哪條才是LED企業(yè)發(fā)展之路?小編認(rèn)為，這一問題是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。各企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展特點，借鑒前人的成功經(jīng)驗來選擇整合模式，而不是盲目地跟隨別人的腳步。單純地進(jìn)行垂直整合或橫向收購并不是唯二的選擇。從營銷管理學(xué)的角度，橫向整合與縱向整合的兩種方式并非是獨立存在的兩種整合手段，往往結(jié)合運用更容易達(dá)成資源共享的均衡。對于某些企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)鏈縱向橫向的多方合作未嘗不是一種更好的發(fā)展模式。