應官民基金合邀，轉行到半導體行業(yè)還不到1年。乘著智能手機的熱潮，日本顯示器公司社長大冢周一憑借強大的指揮能力，讓新公司成功地步入了業(yè)務軌道。東拼西湊成立的“日之丸聯(lián)盟”要在大冢的領導下，成為征戰(zhàn)世界的集團軍。（采訪人：山川龍雄，《日經商務周刊》）

大冢周一
日本顯示器公司社長。1951年生于福岡縣。畢業(yè)于佐賀大學理工學部。曾任職于生產電阻器的進工業(yè)公司。1980年進入日本德州儀器（TI），從夜班工人做到了廠長位置。1998年進入索尼，曾指揮影像處理半導體生產線的建設。2002年進入爾必達存儲器，2004年開始在社長兼首席執(zhí)行官坂本幸雄手下?lián)问紫\營官。2012年就任現(xiàn)職。座右銘是“實力為本”、“當機立斷”。

問：日本顯示器公司成立已近1年。讓由索尼、東芝、日立制作所的中小型液晶面板業(yè)務合并而成的“日之丸聯(lián)盟”擰成一股繩應該并非易事，您有何感受？

答：融合的過程其實并沒有大家想象得那么困難。關鍵在于能否找到制勝之道。只要理清累贅，明確自身的強項，在此基礎上開展工作，就不會有人反對。

問：您曾在爾必達存儲器擔任過高管，請問主導業(yè)務合并的日本產業(yè)革新機構邀請您出任社長是不是意料之外？

答：也不怎么意外。在3家公司正式開始談判的大約1年之前，有人曾告訴我，新公司社長的人選中有我的名字。不過，當時我完全不打算接受。我真覺得，在變化莫測的半導體行業(yè)辛苦了那么久，“為什么現(xiàn)在還要受這份累”。

說實話，我甚至對3家公司的談判能否成功都持懷疑態(tài)度。因為已經決定從2011年6月的股東大會上退出爾必達的經營，大約從當年的2月開始，我就已經幾乎不到公司露面，開始在故鄉(xiāng)周邊尋找退休后的居所。2011年4月買了新房之后，8月搬到了福岡縣。

問：也就是說一只腳已經踏入了退休生活？

答：是的。因為3家公司的談判不到最后一刻是看不到結果的。談判進程開始加快是在2011年初春，達成基本協(xié)議則是2011年的8月底。我從這個時候開始作為觀察員出席會議，逐漸被各方在業(yè)務合并上投入的熱情產生了共鳴。

我就算當社長，也不能當10年、20年。因此，我下定決心速戰(zhàn)速決，接下了這個重任。但時至今日，能不能速戰(zhàn)速決還很難說。

問：您覺得日本產業(yè)革新機構為何會選中您？

答：我猜想這是因為日本典型的職業(yè)經營家無法引導這家合并公司走向成功。的確，對于只在有限的組織中開展過業(yè)務的人來說，把電子巨頭的子公司拼湊而成的企業(yè)打造成一家真正的全球化公司或許太困難了。

我畢業(yè)后先是進入了一家電阻器企業(yè)，然后在美國著名的半導體公司德州儀器（TI）這家全球化公司任職，還曾擔任過索尼的高管，在爾必達參與了企業(yè)的再生與股票上市。經歷確實不限定于一家企業(yè)，而且是多國企業(yè)。

憑借關鍵時刻的突破，以往職業(yè)生涯的經歷得到了認可，進而為我?guī)砹诉@次位置。從TI轉戰(zhàn)索尼的時候，我自發(fā)請戰(zhàn)最困難的工作，得到了為家用游戲機使用的影像處理半導體建立生產線的任務。

我在鹿兒島縣內的工廠完成了任務，2年后回到總部，成功步入了半導體業(yè)務部門高管之列。如果不是完成了難度極高的工作，我這個“插班生”恐怕入不了索尼這樣大企業(yè)的“法眼”的。我從一開始瞄準的就是這樣的結果。

不可能有安穩(wěn)的職業(yè)生涯

問：您的意思是說，“一步一個腳印”的人要想得到機會，就必須挑戰(zhàn)最困難的課題，并且取得成果？

答：只有這一條路可走。對我而言，已經不可能有安穩(wěn)的職業(yè)生涯了。

問：那么在您的看來，只經歷過一家企業(yè)、“根正苗紅”的商務人士是不是弱不禁風？

答：是的。絕大多數的人都是走大企業(yè)準備好的職場道路，頂多就是有一些海外經驗。自己努力在全世界四處打拼，深入制造現(xiàn)場指揮組織的人少之又少。

在合并成立日本顯示器公司之前，3家公司原本是日本大電子企業(yè)的子公司。子公司無論是財務還是法務都要依賴母公司。任何事情都有母公司總部支援。

單就投資項目來說，總部社長親臨會場，接受經營策劃的審查，最終敲定數百億日元的投資在我看來就是走過場。這與親自拜訪外部的投資者，介紹自身的強項，籌措資金完全不是一碼事。

問：大電子企業(yè)的確擁有很多具備技術實力和潛力的人才。從這個角度來說，合并業(yè)務之后的公司是不是前景一片光明？

答：我覺得是這樣。雖然一開始是七拼八湊的集團，但在技術實力和勤奮等方面有很多閃光點。只要具備激發(fā)員工發(fā)揮實力的領導能力，進入發(fā)展軌道其實并不困難。

但是，倘若要問我們是不是真的成為了一家全球化公司，我只能回答“還不是”。畢竟集合而來的，都是連全球化公司的“全”字都沒有經歷過的人，一上來就讓他們籌劃全球戰(zhàn)略，做不到也是可以想象的。

問：盡管如此，日本顯示器在中小型液晶面板市場上的份額依然位居世界第一。

答：我并不覺得這個排名一定正確。的確，如果單看低溫多晶硅液晶這一高精細面板市場，我們的份額或許是第一。但中小型面板除了我們擅長的低溫多晶硅液晶之外，還包括韓國三星電子等企業(yè)經營的有機EL，以及難以體現(xiàn)在統(tǒng)計之中的低價格產品的市場?？v觀整個市場，很難說我們是份額第一。

不過，我們無疑具備先端技術實力。我們擁有低溫多晶硅基礎技術，以及滿足客戶不同的設計、性能需求的優(yōu)秀差異化技術。依靠這些技術，供貨的領域從智能手機逐漸擴大到了平板電腦。

問：在半導體和數字家電領域，很多日本企業(yè)都在為商品淪為“大路貨”而頭疼。中小型液晶領域有沒有這樣的隱憂？

答：沒有。這一方面是因為中小型液晶面板是按照每位客戶的要求制造，設計和性能參數都不相同的定制產品，而最大的差別則是中小型面板業(yè)務不是徹頭徹尾的設備產業(yè)。

爾必達經營的半導體存儲器、平板電視用大型液晶面板等產品確實面臨著困境，現(xiàn)在，淪為大路貨的產品領域多數都是曾經“如火如荼”地發(fā)展過，投資競爭過熱的設備產業(yè)。設備產業(yè)的特點就是市場份額取決于擁有多少資金。 [!--empirenews.page--]

問：您是說中小型液晶不是這樣？

答：定制產品意味著每個款式的產量少。產品調整的周期可以壓縮到3個月到6個月。這樣一來，與最先進的大型面板工廠相比，使用落后1代或2代的小玻璃基板的工廠的生產效率往往反而更高。

對于過去每年都在爾必達經歷高額折舊的我來說，3家公司合并業(yè)務之前的折舊費低得驚人。總而言之，在這個行業(yè)，哪怕是落伍的設備，結合自身的高精細化技術也能成為競爭力。

問：日本的制造業(yè)企業(yè)或許更擅長這樣的方式。

答：所言極是。正因為如此，投入龐大資金建設大型面板和系統(tǒng)LSI（大規(guī)模集成電路）工廠的大電子企業(yè)一旦沒有了投資余力，就失去了制勝的可能。金錢堆砌的業(yè)務意味著沒有投資能力就無法取勝。

由于技術要求苛刻，多數中國企業(yè)都放棄了涉足低溫多晶硅液晶領域的計劃。我覺得，在今后，經營資源應該集中到以高超的生產技術為門檻的領域，而不是把錢花在只要投資設備，任何人都能涉足的領域。

問：請您分析一下當前的形勢。最近，美國蘋果的暢銷智能手機“iPhone”勢頭減弱是當前的熱門話題，您如何看待其帶來的影響？

答：不好意思，我不能針對一家具體的客戶企業(yè)發(fā)表評論。但我覺得，智能手機市場正在趨向于成熟。

2011年到2012年期間，全球的智能手機供貨量從近5億部增加到了近7億部，增幅約為40％，其中，份額進步大的只有三星和“白牌（White-Box）”的山寨手機。蘋果公司的供貨量雖然在增加，但份額沒有變化?，F(xiàn)如今，各家企業(yè)的產品在功能上都差不多，價格成了行情的決定因素。我明顯感覺到市場已經進入了成熟期，風向出現(xiàn)了變化。

問：這樣的話，銷路依賴于特定客戶的業(yè)務結構會不會構成風險？

答：對我們來說，坐擁份額名列前茅的客戶企業(yè)無疑是必需條件。但是，如果大客戶“打噴嚏”，我們就“感冒”，那就不妙了。為了把需求變化的風險控制在最低限度，我們對客戶的多樣化一直非常重視。

消費者的喜好千變萬化，我覺得最好不要用固定觀念對事物進行判斷。我們會憑借相當的份額，與實力派企業(yè)進行合作，但基本上不會依賴某家特定的企業(yè)，采取的是開放式的銷售戰(zhàn)略。盡管如此，客戶有時候還是會“打噴嚏”。我認為，為了防備這樣的情況，在平常努力降低固定費用，培養(yǎng)經營實力非常重要。

客戶決定需求

問：對于之前提到的有機EL市場，您有什么看法？

答：至少對我而言是具有吸引力的。通過有機EL實現(xiàn)的“薄膜顯示器”等產品的確存在需求，在未來應該會成為人們需要的技術。有機EL實現(xiàn)高精細化最然非常困難，但技術開發(fā)現(xiàn)在還在繼續(xù)。最好能在2015～16年實現(xiàn)產品化。我們現(xiàn)在雖然還遠遠落后于韓國企業(yè)，但涉足該市場的機會還足夠多，我相信我們可以打出一片天地。

問：向松下收購的茂原工廠（千葉縣茂原市）一經投產，您是否算涉足個人電腦等中型液晶面板領域？

答：這要看客戶企業(yè)想要什么。開門見山地說，客戶并不在乎采用的技術是低溫多晶硅，還是有機EL。他們想要的是更真實的畫質，或是低功耗。亦或是讓面板四周的邊緣更窄的窄邊框技術。而擁有能夠滿足這些需求的組織和技術才是重中之重。

問：您認為在這個行業(yè)，決定勝負的要素是什么？請舉出一兩個例子。

答：技術和成本。

問：這個問題可能不太好回答，請問貴公司在削減成本的措施上是不是還有不徹底的地方？

答：從某種意義上來說，這個問題的答案是“YES”。正如我反復重申的那樣，我們的商品是定制產品。也就是說，我們本財年生產的產品絕大多數是在業(yè)務合并之前設計完成。合并后壓縮成本的效果要在今后才能全面體現(xiàn)出來。

再補充一點，在我們的成本之中，材料費占50～60％。要想提高利潤率，最重要的是降低材料費。在過去，這樣的意識比較淡薄，但在合并業(yè)務之后，我們通過提高背照燈和彩色濾光片的自產比例、調整采購方式，在每一個角度都對材料費進行著壓縮。

問：也就是說，收益改善還在進行之中？

答：沒錯。除了材料費之外，一般間接費用也非常重要。與臺灣和韓國企業(yè)相比，我們這部分費用的比例還比較高。相差了近10個百分點。

要想把一般間接費用控制在與海外競爭對手相當的水平，如何避免人員的增加，依靠現(xiàn)有經營資源擴大銷售額將成為課題。這雖然是一個重大的挑戰(zhàn)，但我們必須依靠2013年投產的茂原工廠等力量，戰(zhàn)勝這個課題。關于成本競爭力，我們現(xiàn)在也已經設計好了制勝之道，正在為走上道路做著準備。

后記

“我的人生總是在接手最困難的工作，并完成它，使之成為自己機體的一部分”。大冢在接受采訪時還這樣說道。大冢從電阻器企業(yè)起步，最終成了索尼、東芝、日立制作所3家員工集合體的統(tǒng)帥。在采訪之中，散發(fā)著“一步一個腳印”自豪感的辛辣言辭隨處可見。在大冢的眼中，大企業(yè)組織里“根紅苗正”的員工太嬌嫩。大冢的言語之間并沒有嫌棄之意，而是蘊含著推動意識改革的想法。日本在中小型液晶面板領域能否生存下去？這將取決于大冢的領導能力和掌握人心的技巧。