在過去兩年半期間，我在網(wǎng)通的管理過程中，犯了很多錯(cuò)
誤，但也使用了很多方法，從幾個(gè)人到現(xiàn)在公司有3700人，兩年半的時(shí)間，全國(guó)138個(gè)分公司。如
果是一個(gè)高速成長(zhǎng)的企業(yè)，有幾個(gè)問題非常需要把握。


天天想著現(xiàn)金流


作為創(chuàng)業(yè)者本人，CEO，或者是最高決策者，一定不要被各
種機(jī)會(huì)、各種成就和各種表面的現(xiàn)象所困惑。一定要天天想著現(xiàn)金流，想到危險(xiǎn)。因?yàn)槌砷L(zhǎng)的過
程，就像我們學(xué)滑雪一樣，稍不小心就會(huì)摔進(jìn)萬丈深淵。只有憂慮者幸存。清醒的頭腦是最起碼
的，天天想危機(jī)，危機(jī)就在明天，危機(jī)可能幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就會(huì)發(fā)生。


第二點(diǎn)，我認(rèn)為，應(yīng)盡可能快地建立起一個(gè)財(cái)務(wù)管理系
統(tǒng)。我覺得我本人和網(wǎng)通于此得益最大。還在公司不到十幾個(gè)人的時(shí)候，我下決心用70萬美元引入
所謂財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，使我們現(xiàn)在的138個(gè)分公司只有一個(gè)支付中心，能把所有賬目當(dāng)天都結(jié)清楚。
一個(gè)現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理體系，是所有的根本。


另外還要很快地在整個(gè)公司內(nèi)部樹立起職務(wù)輪換和所謂接
班人制度。職務(wù)輪換是公司文化的一個(gè)組成部分。財(cái)務(wù)人員可能到銷售，地方可能到總部，總部到
地方公司，職務(wù)輪換成為文化的一個(gè)重要組成部分。因?yàn)檫@個(gè)事情你早期不做，晚期做越來越難，
調(diào)動(dòng)一個(gè)職務(wù)就變成非常困難的事情。另外盡快做好所謂的接班人制度，你如果走，別人可以替換
你。


抓住核心流程


最后我覺得在管理成長(zhǎng)這個(gè)過程中，一定要抓住核心的流
程。因?yàn)槟悴豢赡苁裁词虑槎甲龊?，不可能每個(gè)流程都非常優(yōu)秀，但你要能抓住一兩個(gè)重要的流
程，只要這個(gè)流程做好了，這個(gè)企業(yè)就不可能有根本的問題。你不可能把所有的核心流程全部建起
來，但是幾個(gè)基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。對(duì)我們來講，一個(gè)是客戶獲得流程，就
是從找到客戶一直到完成銷售整個(gè)過程，這是一個(gè)核心流程。人力資源的流程也是非常重要的流
程。應(yīng)該在兩到三年內(nèi)迅速建立所謂的職務(wù)體系、支付體系以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，有人講企業(yè)調(diào)整人
員的過程，就像飛機(jī)在飛的時(shí)候你要換發(fā)動(dòng)機(jī)，飛機(jī)還不能掉下來。


摘自《南方都市報(bào)》