2002財政年度，四大電信運營商的營業(yè)收入排序：中國移
動1500億元、中國電信1300億元、中國網(wǎng)通720億元、中國聯(lián)通508億元。時任信息產(chǎn)業(yè)部副部
長、現(xiàn)任中國網(wǎng)通集團總經(jīng)理的張春江預言，2003年度聯(lián)通的營業(yè)收入將超越網(wǎng)通而成為第三大
電信運營商。而當2003年4月28日張第一次坐在網(wǎng)通集團總經(jīng)理的位置上時，他發(fā)現(xiàn)自己的任務變
成了扭轉(zhuǎn)自己的預言。張春江上任以來，沿襲了自己一貫大刀闊斧、勇于面對挑戰(zhàn)的作風，對集團
管理、資產(chǎn)、人事等方面實施了全面“手術(shù)”，以期煥發(fā)這個國企巨人的青春。


三方融合擺脫困境


盡管困難重重，但中國網(wǎng)通集團還是堅定地邁出了“融
合”的步伐。在完成對吉通公司的融合重組后，又宣布了對網(wǎng)通控股(“小網(wǎng)通”)的融合重組方
案。根據(jù)這一方案，網(wǎng)通集團將組建網(wǎng)通南方和網(wǎng)通國際公司。此間外界的種種擔憂與猜測，在網(wǎng)
通集團新的領導班子大刀闊斧的行動面前一一化解。


先看看三方融合后網(wǎng)通集團的構(gòu)架：在北方10省(區(qū)、
市)，網(wǎng)通控股和吉通網(wǎng)絡、業(yè)務、人員和資產(chǎn)成建制地并入各地通信公司；南方公司囊括集團在
南方15省的子公司和網(wǎng)通控股在南方21省(區(qū)、市)的分公司；而國際公司則整合了三方所有的國
際通信相關資產(chǎn)、網(wǎng)絡、業(yè)務和人員，統(tǒng)一經(jīng)營所有業(yè)務。這也證實了此間一些媒體的猜測，網(wǎng)通
形成了北方、南方、國際三個具有獨立法人資格的股份制公司，而集團則全部控股。


依據(jù)集團制定的重組方案，網(wǎng)通南方將在中國網(wǎng)通集團南
方15省設立的各大區(qū)及省通信股份有限公司、網(wǎng)通(控股)在南方21省(區(qū)、市)設立的大區(qū)及省市
分公司基礎上組建。今年底前，相關資本、資產(chǎn)、業(yè)務、人員及網(wǎng)絡完成融合重組。融入南方通信
公司的人員還將包括集團公司總部及網(wǎng)通(控股)總部的部分管理人員。南方通信公司將于2004年1
月1日正式掛牌運營(此前為過渡期)，總部設在上海。新設立的網(wǎng)通南方將統(tǒng)一經(jīng)營南方21省
(區(qū)、市)的各項業(yè)務，單一窗口對外。


網(wǎng)通國際將由中國網(wǎng)通集團和網(wǎng)通(控股)擁有的國際通信
相關資產(chǎn)、網(wǎng)絡、業(yè)務和人員融合組建而成，已于2003年11月6日正式掛牌(此前為過渡期)，總部
設在北京。網(wǎng)通國際將成為中國網(wǎng)通集團經(jīng)營國際業(yè)務的惟一窗口，統(tǒng)一運營相應的國際網(wǎng)絡資
產(chǎn)，經(jīng)營所有的國際業(yè)務(包括所有中國境內(nèi)的國際基礎設施、所有境外國際業(yè)務、所有境外發(fā)起
到中國落地的數(shù)據(jù)業(yè)務、所有國際來話、所有國內(nèi)發(fā)起到國外的數(shù)據(jù)業(yè)務及所有國際去話的結(jié)算
等)。


去年5月份電信南北拆分，網(wǎng)通集團分到資產(chǎn)包括原中國電
信北方10省(區(qū)、市)、網(wǎng)通控股和吉通的資產(chǎn)。而如何將網(wǎng)通控股和吉通的資產(chǎn)與原電信的純國
有資產(chǎn)融合起來，成為集團成立以來兩任總經(jīng)理所肩負的最重的擔子?，F(xiàn)任信息產(chǎn)業(yè)部副部長，黨
組副書記的奚國華是網(wǎng)通集團的首任總經(jīng)理。他在任的近一年中，為實現(xiàn)三方融合做出了不少努
力。據(jù)悉現(xiàn)在所形成的融合方案也是根據(jù)當初奚總設想的方向而制定的。


集團總經(jīng)理張春江意識到，要與其他三大電信運營商展開
全面競爭，并盡早“上市”(中國網(wǎng)通是四大運營商中惟一沒有上市的)，必須加快完成對北方10
省(區(qū)、市)通信公司與網(wǎng)通控股、吉通公司三方的融合。在過去一年的發(fā)展中，三方融合進展緩慢
所造成的瓶頸在一定程度上阻礙了整個集團的發(fā)展。


三方融合的步伐已經(jīng)真正邁出，效果有待實踐的檢驗。據(jù)
有關人士分析，融合過程中最敏感，也是最重要的是股東利益的問題。北方10省(區(qū)、市)的通信
公司資產(chǎn)是國有性質(zhì)，而網(wǎng)通控股、吉通則是股份制的產(chǎn)權(quán)。在經(jīng)過這次融合以后，新的北方公
司、南方公司和國際公司，都將成為現(xiàn)代化的股份制企業(yè)。集團公司將在各公司采取控股。集團總
經(jīng)理張春江曾表示，這次融合過程充分考慮了股東利益，在保障國有資產(chǎn)利益的前提下，原網(wǎng)通控
股、吉通的股東的權(quán)益將得到充分保障。


在資產(chǎn)股權(quán)整合的具體實施層面，集團并沒有采取暴風驟
雨般的動作。因為對比早些時候?qū)ǖ娜诤现亟M，這次對網(wǎng)通(控股)的改造規(guī)模和難度都要大很
多。網(wǎng)通(控股)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)復雜，如果按照一般程序，先完成資產(chǎn)清理，然后進行網(wǎng)絡、人員的融
合，最后整合業(yè)務資源，整套程序完成估計至少要一年的時間。一向辦事雷厲風行的總經(jīng)理張春江
為了提高效率，加快融合步伐，提出在過渡期內(nèi)采取先融合、后資產(chǎn)清理的原則，即先對業(yè)務、網(wǎng)
絡及人員進行融合，資產(chǎn)歸屬關系及處置權(quán)仍維持現(xiàn)狀。


這個“過度期”對于集團今后的發(fā)展至關重要。過渡得平
穩(wěn)順暢，繼而形成產(chǎn)權(quán)明晰，管理透明的現(xiàn)代企業(yè)，則網(wǎng)通集團將成為我國電信運營商中改革最徹
底的一個；如果過渡得磕磕絆絆，沒有達到預期目標，則有可能前功盡棄。


以崗聘人而非依人設崗


2003年10月20日，中國網(wǎng)通集團總部的12個部門的新任總
經(jīng)理正式上任。這12位構(gòu)成集團總部管理構(gòu)架的部門總經(jīng)理是在9月份集團面向全社會的公開招聘
中脫穎而出的。12位新任部門總經(jīng)理上任之后，同樣的崗位競聘已經(jīng)在北方、南方、國際公司和各
分支機構(gòu)全面展開。按照張春江的設想，網(wǎng)通集團的所有崗位人選都要通過競聘這種形式加以確
定。


國企改革中的一個老大難問題就是用人制度改革。盡管
“公開招聘、全員競聘”已經(jīng)被其他許多企業(yè)多次驗證為有效的一種改革模式，但具體如何實施、
要邁出多快的步伐，仍一直困擾著張春江。在網(wǎng)通的22萬名員工中，北方10省(區(qū)、市)通信公司
占21萬多，網(wǎng)通控股3500人，吉通2300人。根據(jù)此前的融合方案，三方的人員已經(jīng)整合到一起，
剛剛經(jīng)歷過人事變動的員工，又要面臨“搶飯碗”的競聘。會不會造成混亂、會不會失去人心？


但是，張深刻認識到，“人”是企業(yè)發(fā)展的核心。如果能
夠盡快使網(wǎng)通各個崗位都為最適合的員工所占據(jù)，企業(yè)的活力和競爭力將會大幅度提高。長痛不如
短痛，整個人事制度改革的思路在這位政府出身的總經(jīng)理腦子里醞釀了一個多月以后，終于著手開[!--empirenews.page--]
始實施。


整個實施的過程遵循“以崗聘人”的原則，堅決摒棄了國
有企業(yè)“依人設崗”的弊端。初步的實施結(jié)果令人振奮。首批公開競聘12個高層管理職位的應征者
有600多人，包括網(wǎng)通原來的一些部門總經(jīng)理以及其他人員。這600多位應聘者又經(jīng)過資格審查、
筆試、第一輪面試(專家組)、第二輪面試(黨組和員工代表)等環(huán)節(jié)的層層篩選最后決出勝負。應
聘者的素質(zhì)和能力是遠遠超過預期想象的，應聘隊伍中有來自國內(nèi)其他運營商的，也有來自供應商
的，有來自上市公司的，也有大型國有企業(yè)的，至少都是部門總經(jīng)理和副總級別的人物，甚至包括
在跨國公司擔任過副總裁職位的港澳人士。


大刀闊斧的機構(gòu)和人事體制改革和三方順利的融合，將使
網(wǎng)通集團為下一步的上市工作奠定堅實的基礎。而四大電信運營商的全部公開上市，將進一步促進
電信市場進一步引入競爭機制、促進行業(yè)全面健康發(fā)展，也會給老百姓帶來更多實惠。



摘自《中國經(jīng)營報》