要做擰不斷的毛巾

“我們處在一個(gè)電子產(chǎn)品過(guò)剩的時(shí)代，而且會(huì)持續(xù)過(guò)剩，過(guò)剩的商品決不會(huì)再賣高價(jià)。而制造這些復(fù)雜產(chǎn)品卻需要更多的優(yōu)秀人才，需要更多的人力成本。一個(gè)是更少的收益，一個(gè)是更大的付出，這是擺在所有電子廠家面前的難題。”

今年5月31日，任正非在公司無(wú)線產(chǎn)品員工大會(huì)上如是斷言。

他認(rèn)為，目前處在電子信息行業(yè)中的企業(yè)，都必然面對(duì)一個(gè)“供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于需求”的難題，所有置身其中的通訊業(yè)者，都必然同時(shí)解決兩個(gè)難題——規(guī)模擴(kuò)張，和成本控制。

“只有規(guī)模大，才能攤薄成本；只有服務(wù)內(nèi)容有吸引力，才能多一些利潤(rùn)。”任正非說(shuō)，但這絕非易事。

首先，他認(rèn)為，電子行業(yè)降價(jià)的“鐵律”決定了電信設(shè)備的價(jià)格戰(zhàn)將長(zhǎng)期存在。“經(jīng)濟(jì)全球化使得競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越殘酷了，特別是我們電子行業(yè)。”任正非說(shuō)，“電子產(chǎn)品的性能、質(zhì)量越來(lái)越高，越來(lái)越需要高素質(zhì)人才，這些人必須有高的報(bào)酬才合理；但電子產(chǎn)品卻越來(lái)越便宜，這就成了一個(gè)矛盾。”

“以光傳輸產(chǎn)品為例，七八年降價(jià)了二十倍，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)剩就像絞殺戰(zhàn)一樣。”任正非說(shuō)，“絞殺戰(zhàn)是什么呢，就如擰毛巾，只要擰出水來(lái)，就說(shuō)明還有競(jìng)爭(zhēng)空間，毛巾擰斷了企業(yè)也完了。只有毛巾擰干了，毛巾還不斷，這才是最佳狀態(tài)。”

華為的壓力在于：華為并不是惟一力圖成為那根“擰不斷的毛巾”的設(shè)備商。

在被稱為“融合之年”的2007年，阿卡-朗訊，諾基亞-西門子，亦在“產(chǎn)品過(guò)剩”的魔咒中，寄望通過(guò)重組合并的方式來(lái)“擴(kuò)大規(guī)模、壓縮成本”——“擰掉最后一滴水”。

雖然從2007年財(cái)報(bào)看，此兩家公司均處虧損狀態(tài)，但從去年第四季度業(yè)績(jī)來(lái)看，均有回暖跡象，其中阿-朗四季度銷售額達(dá)到52.3億歐元，同比增長(zhǎng)18%，季度增長(zhǎng)20%。而諾-西2007年第四季度凈銷售額比第三季度上升了25%，達(dá)46億歐元。

這將意味著，未來(lái)由全球電信業(yè)重組給華為、中興帶來(lái)的喘息時(shí)間，將有被壓縮的危險(xiǎn)。華為此前為追趕“前五”而付出的過(guò)高成本——高負(fù)債率、高財(cái)務(wù)支出，將沒(méi)有過(guò)多的時(shí)間去修補(bǔ)。

華為融資之道

如何才能在產(chǎn)品過(guò)剩的行業(yè)中，應(yīng)對(duì)價(jià)格不斷下降、成本不斷上升的難題？——這是任正非多年來(lái)持續(xù)思考的問(wèn)題。

“我期望有一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家能解決這個(gè)問(wèn)題，獲得諾貝爾獎(jiǎng)，讓我們也像資源行業(yè)一樣，也能靠著墻喘一口氣。”——任正非近期在多個(gè)場(chǎng)合如此調(diào)侃。

有行業(yè)人士認(rèn)為，任正非近期再言冬天，基于以下背景：首先，次貸影響下全球經(jīng)濟(jì)衰退的潛在風(fēng)險(xiǎn)亦會(huì)沖擊到電信行業(yè)，使華為遭遇新的冬天；其次，華為目前已成功晉級(jí)“前五”，仍有志于進(jìn)軍“前三”，而要達(dá)到此目標(biāo)絕非易事，必須進(jìn)一步聚焦和集中資源，尤其是要有充足的資金作為后盾；第三，在全面進(jìn)入3G時(shí)代之后，從運(yùn)營(yíng)商到設(shè)備商，盈利的前景尚待厘清，市場(chǎng)存在萎縮可能。

基于以上三點(diǎn)，華為當(dāng)務(wù)之急還是老生常談——儲(chǔ)備糧草過(guò)冬。

華為正在計(jì)劃出售旗下的終端設(shè)備部門之舉，被業(yè)界解讀為繼2001年出售“華為電器”之后，華為準(zhǔn)備的又一件棉襖。華為移動(dòng)人士此前向本報(bào)證實(shí)，華為確實(shí)有意出售該部門50-60%股權(quán)，從而獲得約40億美元。

事實(shí)上，有業(yè)界人士評(píng)述，經(jīng)過(guò)華為電器、華為3COM等多家子公司的成功變賣，“產(chǎn)業(yè)資本運(yùn)作”已成為華為熟練的融資之道。記者粗略計(jì)算， 2001年以7.5億美元把旗下安圣電器賣給了愛默生電器，2005年華為3Com49%的股權(quán)賣出了8.82億美元，僅此兩項(xiàng)，華為賺了16.32億美元的真金白銀。如果加入近期手機(jī)終端的預(yù)售值40億美元，華為通過(guò)產(chǎn)業(yè)資本運(yùn)作所獲的資金，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于1993年上市的中興通訊歷年融資總額——含今年40億元人民幣債券發(fā)行，中興融資總額只有103億元。

從歷史來(lái)看，通過(guò)孵化子公司——使其具有競(jìng)爭(zhēng)力——再出售，此種模式為華為融得的資金，恰當(dāng)?shù)匮a(bǔ)充了華為歷史上每一次擴(kuò)張的資金缺口，此為不言上市的華為的“資本之道”。

在新一輪冬天到來(lái)之際，儲(chǔ)備新的糧草尤其重要。