運營商的宿命與出路，這是一個太大的話題，我在這里只是拋塊磚，希望我持續(xù)了多年的思考，能引來美玉。

一開始，先講一個故事，是我從中國移動前董事長王建宙那里聽來的。

故事說，最早的電力公司，不只管賣電，還要管發(fā)電、制造電燈泡，甚至銷售電燈泡，那時的電力公司，跟電有關的事情全都干，后來越來越多的電器出現，電力公司干不過來了，就只能把業(yè)務一塊一塊的放棄掉，到了現在，我們看到的電力公司在做什么呢？只管傳輸電和銷售電了。

這個故事的結局，會是運營商們的宿命嗎？

道路的方向，正在朝這個方向延伸。過去，運營商掌握網絡，下面抓著用戶，上面抓著應用，既是渠道，又做支付，所有的事情都能自己干，但現在，越來越多的OTT正在一塊塊搶奪曾經屬于運營商的領地。

一方面，運營商過去的利潤來源：電話和短信不斷被替代，另一方面，新興的業(yè)務卻并未為運營商帶來業(yè)績的增長。

運營商們并不甘心，他們希望轉型，找一條出路。

　　可路在哪里呢？

第一條路，老老實實地做電力公司，建最好的電網，然后專心配電賣電就行了。只不過，這條路又累又沒前途，運營商不甘心。

第二條路，我又做電力公司，又做電器公司。運營商想，我不可能所有的電器都做，但我可以生產最重要的，和最賺錢的那幾種電器，這總可以吧？這也是目前幾乎所有運營商都在嘗試走的一條路。

可現實的情況是，至少現在，還沒有哪家運營商能說：我可以。很多人只看中國的情況，把它歸咎為國企機制過于僵化，但從全球范圍內看，即使是民資運營商，它們的努力也同樣效果不佳。

　　為什么呢？我個人認為，其原因在于：

1、互聯(lián)網的本質在于入口之爭，運營商作為上游廠商，到下游爭奪蛋糕，爭奪入口，這必然與下游廠商產生正面對決，并導致下游的集體敵視；

2、更關鍵的是，運營商傳統(tǒng)的業(yè)務結構是前向收費，即用戶先交費后享受服務，而互聯(lián)網的業(yè)務結構普遍是后向收費，即用戶免費使用服務，費用被轉移到增值服務用戶以及廣告等其他產業(yè)鏈條中。這兩個結構是根本對立的，運營商如果要維持傳統(tǒng)業(yè)務的根本穩(wěn)定，就必然不可能全力推進新業(yè)務，自然屢屢受挫。

　　第三條路，是運營商徹底放棄現有的業(yè)務結構，轉變?yōu)樾碌臉I(yè)務模式。

在我看來，過去，運營商是向用戶收費，然后給上游的內容商和服務商分成；但在未來，運營商的最佳業(yè)務模式應該是，變身成為一個超級渠道，向用戶提供極低資費，甚至免費的話音、數據流量服務（可以設置上限，超過上限后禁止服務或降低服務體驗，以降低網絡負載壓力），同時反過來向上游的內容商、服務商收取服務費用，并為政府、企業(yè)、機構提供更全面的增值服務。

這條路的問題是，能看得到河對岸的風景很美，可怎樣過河，還缺少答案。

這是因為，無論在任何國家和地區(qū)，運營商自身的龐大體量和業(yè)務規(guī)模，都導致它對產業(yè)鏈、資本市場乃至整個社會經濟都有巨大的影響，業(yè)務體系的任何微小變化都有可能產生巨大的連鎖反應，更何況這樣徹底顛倒翻轉的業(yè)務模式，這也正是前面所說第二條路始終難以走通的關鍵原因。

　　目前來看，運營商可以做到的嘗試有幾個方面：

1、加大集團業(yè)務、政府業(yè)務等業(yè)務體系，并在這些領域先行徹底轉變業(yè)務結構。

2、用資本和資源換取下游公司的股份與合作，盡可能化解后續(xù)轉型過程中的沖擊（事實上，這一條運營商已經有所動作，比如這幾天的易信）。值得注意的是，如果不考慮政治等其他因素，這注定只能是過渡之道，因為沒有永遠的朋友，資本的合作要么是運營商逐漸吞并同化對方，讓對方的市場競爭力不斷減弱，直至被淘汰；要么是對方在羽翼豐滿后擺脫運營商控制。

3、逐漸嘗試對上游進行收費。此前，運營商嘗試對微信收取費用，雖然引起各方爭論，但在我看來，此舉其實對運營商意義重大，如能以此為先例，逐漸實現以向上游收費，補貼轉型帶來的傳統(tǒng)業(yè)務損失，或許有望真正實現逐漸轉型。畢竟萬事開頭難，第一筆錢是最難收的。

當然，只是這3方面遠不足夠。但路總是要走的，前路漫漫，且摸著石頭慢慢過河。