導(dǎo)讀：在歲末迎新之際，三大運營商眼看著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的蛋糕正逐漸被分食搶走，甚至面臨著虛擬運營商可能會取代傳統(tǒng)運營商的當(dāng)下，傳統(tǒng)運營商頻頻出動作，或革新技術(shù)，或創(chuàng)新產(chǎn)品，可見他們深知不改變等于坐以待斃的道理?？v觀國內(nèi)通信市場，虛擬運營商的加入，不論是打價格戰(zhàn)牌，還是打特色增值服務(wù)牌，對于現(xiàn)有市場份額格局的改變已成必然。
他們擁有龐大的用戶群、雄厚的資金實力、強大的運營能力，這不禁都讓傳統(tǒng)的三大電信運營商也感受到了來自虛擬運營商的強大的沖擊力。但對于根深葉茂的傳統(tǒng)運營商而言，盡管虛擬運營商輕便靈活，但絕非洪水猛獸。
比如在業(yè)務(wù)方面，被大家所熟知的微信的確替代了短信，也部分替代了語音。運營商手里的東西看上去在不斷減少，但其實在以另一種方式回歸：流量的消費呈現(xiàn)出大幅增長的趨勢。尤其是在這個4G時代，用戶的平均流量增多已經(jīng)是普遍事實。從功能及網(wǎng)絡(luò)布局上來說，運營商可以做到永遠存在，而突破的重點就在于和虛擬運營商較量時的創(chuàng)新。
流量不清零、資費更透明，這是三大運營商這一兩年辦的事。而為更大幅度地落實政府提速降費的要求，中國電信推出的大三元打出了“流量越用越便宜”的口號：以100M為例，第一次訂購10元、第二次9元、第三次8元……為更多地滿足每月流量使用較多的用戶需求。
不可置否，很多虛擬運營商以超低的價格吸引用戶，作為打開新市場的殺手锏。但是，虛擬運營商應(yīng)該已經(jīng)清楚的認識到，沒有強大網(wǎng)絡(luò)的支撐、長期處在極低的價格區(qū)間，就算是虛擬運營商也無法做得一帆風(fēng)順。例如印度劇透BhartiAirtel公司在2010年進入了烏干達市場，便開始了一場激烈的價格戰(zhàn)爭，然而最終放棄了這一計劃。這是為什么呢?有專家分析，在價格戰(zhàn)的市場上，任何的虛擬運營商都無法找到持久穩(wěn)定的盈利模式。而對于虛擬運營商來說，盈利的穩(wěn)定性才是其生存下去的關(guān)鍵所在。
但是面對與虛擬運營商的流量較量，未來甚至可能會迎來免費時代，在此種情況下，傳統(tǒng)運營商又不得置之不理。不同于前文提及的語音經(jīng)營和短彩信經(jīng)營，流量經(jīng)營是通信運營商向新型信息運營商轉(zhuǎn)型中，在全業(yè)務(wù)和移動互聯(lián)網(wǎng)新形勢下的全新命題，是順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展規(guī)律，在數(shù)據(jù)流量時代改變“管道工”角色，完成自我救贖的關(guān)鍵。
筆者認為，流量經(jīng)營發(fā)展將主要走過三個主要階段，各階段將呈現(xiàn)不同的特點。
第一階段是數(shù)據(jù)流量的精細化運營。這個階段運營商在基礎(chǔ)套餐之外，將會推出越來越多的疊加流量包、加速包、流量紅包、流量銀行等各種形式的產(chǎn)品。一方面這些產(chǎn)品豐富了用戶的選擇，另一方面可以有效擴大流量規(guī)模，在個別產(chǎn)品中單比特的收益有望得到提升，這本質(zhì)上是運營商管道能力的前向開放。
第二階段將出現(xiàn)越來越多的后向業(yè)務(wù)，這也是運營商將管道能力進行后向開放，其目的是重新整合產(chǎn)業(yè)鏈，取得主導(dǎo)權(quán)。
第三階段，通過與大數(shù)據(jù)、精準營銷等能力的結(jié)合與開放，實現(xiàn)數(shù)據(jù)流量與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的有機整合，進而實現(xiàn)內(nèi)容經(jīng)營，達到數(shù)據(jù)流量的價值變現(xiàn)。
再者就是服務(wù)。通信產(chǎn)業(yè)不同于其他產(chǎn)業(yè)，說到底其實就是一個服務(wù)行業(yè)，在產(chǎn)品和營銷之外，更關(guān)鍵的是服務(wù)，產(chǎn)品越簡單越透明，用戶的理解成本越低，滿意度就會越高。如一些虛擬運營商企業(yè)趕在試點結(jié)束前臨時抱佛腳，推出了產(chǎn)品但卻沒有相應(yīng)的服務(wù)，想站住腳恐怕也并非易事。
如今，蘇寧互聯(lián)、阿里、小米等虛擬運營商企業(yè)已獲得數(shù)十個城市的運營資格，但包括170號段不被銀行識別、被號碼軟件攔截、網(wǎng)站注冊收不到驗證碼等問題不斷出現(xiàn)。另一邊，虛擬運營商營產(chǎn)品運營過程中，也出現(xiàn)嚴重批零倒掛，普遍存在賠本賺吆喝的現(xiàn)象。如此看來，筆者建議虛擬運營商要在市場中發(fā)展壯大，盲目的擴張容易導(dǎo)致用戶服務(wù)難以保障，著眼點要放在改變?nèi)a(chǎn)業(yè)鏈進軍模式，關(guān)注用戶的需求和服務(wù)上。
而在這一方面，傳統(tǒng)運營商有著絕對的優(yōu)勢：最基礎(chǔ)的資源，最廣泛深入的網(wǎng)點，掌握通訊命脈。而政府的互聯(lián)網(wǎng)+行動計劃中，特別提到了云計算、物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，這些領(lǐng)域原本就是運營商的優(yōu)勢所在。
從當(dāng)前市場競爭格局來看，隨著正式牌照的發(fā)放以及國家在政策方面的支持，虛擬運營商分得市場一杯羹也順理成章，不過有觀點指出，在虛擬網(wǎng)絡(luò)市場發(fā)展到一定的時期以后，通信市場進入成熟期，運營商市場爭奪戰(zhàn)的焦點將會轉(zhuǎn)向存量市場，用戶的業(yè)務(wù)需求也將日趨多樣化，差異化服務(wù)將成為爭奪用戶的主要手段。
如此，在存量模式的情況下，減少用戶流失、延長用戶在網(wǎng)的生命周期、提升用戶價值、發(fā)掘用戶的非通信價值，便成為運營商新型存量經(jīng)營的重中之重，也應(yīng)成為他們今后開展業(yè)務(wù)的著眼點。但當(dāng)傳統(tǒng)運營商的改革步伐無法滿足市場的變化需求時，筆者認為，在發(fā)展自身的同時積極吸納拉攏虛擬運營商，使其為己服務(wù)，似乎也不失為一良策。英國電信和美國Qwest就是通過虛擬運營全業(yè)務(wù)經(jīng)營的典型案例。
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