每到新年，華為總裁任正非向所有員工發(fā)表的講話，注定會流傳到外部，被企業(yè)界人士爭先學習，以至于有人笑稱，任正非是最牛的自媒體。今年也不例外。

任正非這篇題為《華為要做追上特斯拉的大烏龜》的講話，讓人們看到了華為這個年營收已達385億美元的傳統(tǒng)電信設備大鱷，在面對互聯網和移動互聯網帶來的顛覆式創(chuàng)新時的糾結與窘境。

講話中，華為這只埋頭苦干最終贏得勝利的神龜，還在持續(xù)奮斗著，猛一抬頭看到特斯拉這樣的破壞性創(chuàng)新企業(yè)正在起跑。于是精神教父任正非說：“當發(fā)現一個戰(zhàn)略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴的因素，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上特斯拉。”

任正非奮力抗爭著的，正是哈佛教授克里斯坦森《創(chuàng)新者窘境》一書中提出的大公司難以規(guī)避的失敗。

精神教父精神不再？

然而，“你沒發(fā)現，老板已經露怯了嗎？”一位前華為人言辭激烈地評論著任正非的新年講話。

2013年新年，任正非講的關鍵詞是聚焦、利出一孔；2014年新年，他的關鍵詞仍是聚焦、奮斗、自我批判。實際上從2011年開始，任正非的新年講話內容就只剩下不同的用詞了。年近70歲的任正非再也提不出令人耳目一新的新想法了，而15萬華為人也已經聽慣了這位老人每年一次的嘮叨。

在2014年的新年講話中，任正非提到了2002年那次干部大會，不過已經不復12年前之勇了。當時的任正非是“三位一體”的：

第一，他是“精神教父”，鼓勵華為的干部們要像希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路；第二，他是“戰(zhàn)略導師”，指出了當時商場競爭的本質是“質量、服務和成本”的競爭，華為要看到自己的成本優(yōu)勢；第三，他是“行為教練”，提出了加快進入海外市場、建立同盟軍、實行末位淘汰等具體的戰(zhàn)術。

而2014年，在任正非的講話中，人們只看到了大公司的優(yōu)越感，看到了“別那么互聯網沖動”，看到了“烏龜精神”，看到了寶馬和特斯拉。

作為華為的“精神教父”，華為的每一步飛躍都是在任正非獨具一格的管理思想和管理哲學牽引下完成的，從最早的知本家、利益共享，到壓強戰(zhàn)術、狼性文化，再到走向海外、向美國人學習，然后是開放、妥協(xié)與灰度，他每一次提出的管理思想都讓人耳目一新，并指引著華為走向更大的成功。

如今，這架發(fā)動機的動力已經逐漸枯竭，那些曾經指導華為成功的管理思想，正在遇到互聯網思想和互聯網哲學的強烈挑戰(zhàn)。

所謂的“利益共享”，最終證實不過是不再那么有吸引力的年終獎和虛擬受限權，遠遠敵不過互聯網公司實實在在的股票和期權；所謂的“狼性文化”，已經演變?yōu)楣镜木薮髢群?，有管理，無效率，老狼小狼都已經疲憊不堪，而互聯網公司的開放、透明、分享讓老人、新人都過得很爽……

跟隨戰(zhàn)略與創(chuàng)新者窘境

“我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮的……”當任正非旗幟鮮明地高呼“華為也是互聯網公司”的時候，給互聯網公司送水的大媽笑了，俺們也是互聯網公司。

“不要為互聯網成功所沖動，有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實地用互聯網的方式，優(yōu)化內部供應交易的電子化，提高效率，深刻地分析合同場景，降低損耗，這也是貢獻，為什么不做好內互聯網呢？”這次華為人笑不出了，互聯網已經不再是一種工具的認識，而是一種思維，它改變了人類的思考方式，不再是樹狀結構的思維，而是處于一個多維交織的網狀結構中。如果把互聯網看作工具而已，那么不得不說，任總顯然老了，華為沉迷于傳統(tǒng)行業(yè)巨頭的美夢之中，如是，華為則危矣！

按照《創(chuàng)新者窘境》作者關于創(chuàng)新的說法：“有兩種技術，一種叫延續(xù)性技術，另外一種叫顛覆性創(chuàng)新(或者叫破壞性創(chuàng)新)。在延續(xù)性創(chuàng)新競爭環(huán)境之下，領先者總是能保持領先地位；而在破壞性創(chuàng)新的競爭環(huán)境之下，領先者總是被后來者掀翻馬下。”而任總還在延續(xù)性技術里面打轉。他所提倡的“跟隨戰(zhàn)略”被證明在延續(xù)性技術競爭中是有效的，但是在破壞性創(chuàng)新環(huán)境中不但無效甚至是極為有害的。

最為現實的例子比比皆是，騰訊的“搜搜”謀求超越百度；百度的“有啊”希望趕超阿里巴巴；馬云說要不惜一切代價做“來往”，期望戰(zhàn)勝微信……現實是殘酷的，中國的傳統(tǒng)巨頭們，都面臨著互聯網時代顛覆性創(chuàng)新的嚴酷考驗，誰能走在前面，及時擁抱變革，都是未知數，而跟隨戰(zhàn)略在顛覆性創(chuàng)新的競爭環(huán)境里的確并不適用。

前幾天，谷歌以32億美元現金收購了蘋果“iPod之父”托尼·法德爾2010年創(chuàng)辦的智能家居公司Nest Labs。谷歌看中的正是NEST顛覆性創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略和超越消費者需求的產品。吃透消費者的需求，設計出用戶喜歡或者超越用戶需求的產品，對于顛覆性創(chuàng)新至關重要。更重要的是，互聯網思維要求我們要去中心化，擺脫“控制”的思維定勢，讓市場或者消費者參與到產品的開發(fā)、設計甚至定價環(huán)境中，這樣才可能讓企業(yè)在困境中生存或突圍。

當移動互聯網大潮洶涌襲來的時候，兔子也許注定將跑過烏龜，特斯拉也終將戰(zhàn)勝寶馬。未來，移動互聯網的美好愿景和不寒而栗的現實，也許會讓越來越多不甘平庸的華為人走出圍城，在一望無際的互聯網海洋，他們雖然會經歷更多的風浪，但也會享受到更多的自由和舒暢。