什么是小米的最大挑戰(zhàn)？

有人說是饑餓營銷，甚至說放棄了這種營銷模式，品牌即不再閃光。還有說放棄饑餓營銷會昂小米供應(yīng)鏈壓力倍增，畢竟小米沒有工廠。董明珠也把沒有工廠當(dāng)做小米的罩門。其實，這是蘋果模式的核心，就是在客戶端放大公司所有資源，在制造端進行產(chǎn)業(yè)鏈整合。其實，國內(nèi)一些主流的廠商如華為、聯(lián)想，也不是靠自己工廠生產(chǎn)，也是靠專業(yè)代工廠商。

小米的供應(yīng)鏈有一個重要的節(jié)點，就是每周舉行的4人工作小組——雷軍、林斌、黎萬強、周光平。從供應(yīng)鏈角度看，小米這種模式跟傳統(tǒng)手機廠商的不一樣：

1、小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。傳統(tǒng)手機廠商通常高于成本30%定價，然后隨著成本與價格下降趨同，一個產(chǎn)品周期就結(jié)束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。而小米先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規(guī)模效應(yīng)之后，成本曲線就會向下傾斜，但產(chǎn)品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。

2、快速的資金周轉(zhuǎn)率。一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠高于其他手機廠商。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。這就讓它在很大程度上與聯(lián)想等傳統(tǒng)制造業(yè)公司拉開了距離—要知道，傳統(tǒng)制造業(yè)拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當(dāng)應(yīng)收賬款回收后才產(chǎn)生利潤。

3、接近于0的倉儲成本。與傳統(tǒng)制造業(yè)需要有龐大的倉庫儲存出貨產(chǎn)品不同，小米在庫存上做出的最大改進是按實物銷售：當(dāng)周的生產(chǎn)量就是下周的銷售量。根據(jù)小米提供的數(shù)據(jù)，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數(shù)字為30萬至40萬臺，手機的庫存周期完全周轉(zhuǎn)一次大約是10天，配件類大約3至4周。沒有庫存積壓就意味著節(jié)省了倉儲成本。在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。

說說我認為小米的最大挑戰(zhàn)，小米的最大挑戰(zhàn)是2014年。說實話，小米并沒有建立自己的護城河，護城河的建立就看2014年。這一年，新手機和舊手機的戰(zhàn)爭會更波瀾壯闊，會更刺刀見紅。

你認為，小米會在哪方面建立基于互聯(lián)網(wǎng)的護城河？歡迎競猜。

　　===供應(yīng)鏈的分割線：

5分鐘，30萬部小米手機，2萬臺小米盒子，2000臺小米電視。

12月10日周二中午12點，小米網(wǎng)誕生了這樣的訂單數(shù)據(jù)。這是400萬人在線搶購的結(jié)果。

這是一個流程的起點，也是一個終點。北京海淀清河五彩城寫字樓小米總部的幾十名工程師可以放松一下了，他們已經(jīng)加班超過了10個小時，為了保證12點前后大量涌入的流量不會沖垮網(wǎng)站的服務(wù)器。同時，在北京的另一端，在小米順義的倉儲中心門外，又開始了另一場戰(zhàn)斗—10多輛印有順豐、如風(fēng)達字樣的貨車在倉庫外待命，80名倉庫工作人員此刻已開始分揀。一些用戶在當(dāng)晚就能收到剛剛搶購到的小米產(chǎn)品。

　　類似天貓“雙十一”的搶購每周都在這里進行。

每周二中午12點，小米網(wǎng)都會放出一批手機產(chǎn)品，具體型號和數(shù)量提前在論壇公布，這個數(shù)字是提前計算好的，多一部也不賣。

這一直被外界認為是“饑餓營銷”的做法，小米身上貼的最多的就是營銷標(biāo)簽，但這不足以解釋小米身后那個神奇的成長軌跡：

2013年，它的估值達到100億美元，超過了諾基亞和黑莓，在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域僅次于三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司騰訊、百度和阿里巴巴（簡稱B.A.T.）。根據(jù)凱度移動通訊消費者指數(shù)的一份報告，2013年第三季度，在中國地區(qū)的安卓陣營中，盡管小米的出貨量只有聯(lián)想的一半，但在銷售份額上小米手機已經(jīng)超過了聯(lián)想，成為僅次于三星的第二名，是迄今為止成長最快速的手機品牌。臺灣《商業(yè)周刊》驚訝于郭臺銘3次拜訪小米，把小米手機與微信及“我是歌手”放在一起，作為2013年內(nèi)地沖擊臺灣市場的三大品牌。

假如把它放到傳統(tǒng)制造業(yè)緩慢的增長曲線中，你很難相信一個小公司成功闖進了一群大佬們控制的領(lǐng)域，并且僅用了3年時間。

12月10日中午12點放出搶購的手機數(shù)量，是由小米六大倉儲中心反饋的庫存數(shù)據(jù)決定的。

在此3天前，小米位于北京、上海、深圳、成都、沈陽和武漢的六大倉儲中心，會將統(tǒng)計好的庫存量發(fā)給小米網(wǎng)的同事。這就是小米論壇上預(yù)告銷售量的來源。

在每周二中午12點之前，有購買意愿的消費者都需要填寫一份包括姓名、聯(lián)系方式、收貨地址、想要搶購的產(chǎn)品型號的預(yù)約信息，然后才能在當(dāng)天進行搶購。這個預(yù)約數(shù)字是小米重要的生產(chǎn)計劃制定指標(biāo)之一，它將影響三個月之后的產(chǎn)量和開放購買的數(shù)量。

雷軍、林斌、黎萬強、周光平每周都要湊在一起開一個小型生產(chǎn)會。

這個會議召開的時間不定，通常不會超過半個小時，卻十分重要，核心是確定三個月之后的訂單量。這4名聯(lián)合創(chuàng)始人是這樣分工的：黎萬強負責(zé)小米網(wǎng)電商和倉庫，周光平負責(zé)供應(yīng)鏈管理，林斌負責(zé)采購核心元器件，雷軍作為CEO則負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。小米的另外4名聯(lián)合創(chuàng)始人及核心成員為劉德、洪峰、王川和黃江吉，分別負責(zé)管理工業(yè)設(shè)計、MIUI系統(tǒng)研發(fā)、多看和小米盒子，以及米聊。

他們并沒創(chuàng)造出一套復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，會議所用的也僅僅是一塊能隨時寫字涂抹的白板。預(yù)測的依據(jù)是當(dāng)周的銷售額、預(yù)約購買數(shù)量、百度指數(shù)、論壇帖子數(shù)量、微博話題熱門程度、黃牛黨賣小米的價格等等指數(shù)。

小型會議的當(dāng)天下午，雷軍簽過字的生產(chǎn)計劃表就會送到小米的供應(yīng)鏈部門。

這個部門是一個只有50多人的團隊，卻負責(zé)著小米手機整個供應(yīng)鏈的管理。每個細節(jié)都有專人負責(zé)，包括零部件的采購，跟進包括下單時間、下單數(shù)量、每個批次的最優(yōu)包裝、運輸時間、元器件到廠后的抽檢。

這個團隊要保證小米手機600多個零件能在規(guī)定的時段內(nèi)到達倉庫，然后送上生產(chǎn)線。而他們所用的工具不是傳統(tǒng)制造業(yè)普遍使用的SAP管理軟件，只是一張簡單的Excel表。

小米手機大約要用到600多個元器件，大到屏幕小到按鍵，所有都是小米自己采購的。對比之下，手機行業(yè)內(nèi)更普遍的做法是找一家外包的中間商來代替企業(yè)完成采購。

減少中間環(huán)節(jié)，重新設(shè)計產(chǎn)業(yè)鏈，繼而加快資金流轉(zhuǎn)，小米可以為我們帶來更多思考。

2010年10月9日，林斌對這個日期記得特別清楚，這是他第一次見到高通的客戶代表，地點是北京東三環(huán)嘉里中心里的一家咖啡館。

林斌為這個會面足足等了兩個月。在那之前，他發(fā)給高通的郵件和電話都沒有得到回復(fù)。

高通的客戶代表給了林斌一份幾十頁紙全英文的法律文件。當(dāng)時的小米沒有負責(zé)法務(wù)的同事，林斌就自己一頁一頁看。期間，反復(fù)與對方討論細節(jié)，等正式簽下來已經(jīng)是12月了。等到跟高通的產(chǎn)品部門對接、拿到產(chǎn)品規(guī)格，又花了三四個月時間，才確定下小米1的芯片授權(quán)。“這是個極其漫長的過程，高通資源有限，他們也會有自己的評估，走流程的過程就會淘汰很多不是真心想做產(chǎn)品的公司。”林斌說。

這是每個創(chuàng)業(yè)公司必經(jīng)的階段，高通見多了這種找上來的小公司。

“高通最開始并沒有把小米與其他OME區(qū)別對待，”高通全球副總裁沈勁對《第一財經(jīng)周刊》說。

這只是一個開始，在之后的半年里，雷軍、林斌、周光平頻繁地往來于臺灣、日本。這種與供應(yīng)商直接談判的優(yōu)勢是，小米有機會與供應(yīng)商一起合作開發(fā)新技術(shù)，并在第一時間應(yīng)用到小米的手機里。

做小米2的時候，小米派了6名工程師在高通發(fā)布驍龍APQ8064芯片前的6個月進駐到高通總部圣地亞哥的研發(fā)中心，與高通的工程師一起調(diào)試芯片。

這種積極的態(tài)度在合作上獲得的效果是正面的。小米在與高通的合作中逐漸贏得了對方的信任，隨著它自身銷量的不斷提高，這種合作開始變得緊密。

小米2后來成為了高通8064芯片的首發(fā)機型。高通第一批生產(chǎn)出來的8064芯片有100萬片，一半用在了米2上，一半用在了LG生產(chǎn)的谷歌Nexus4上。

芯片首發(fā)意味著性能穩(wěn)定到可以開始量產(chǎn)，但從發(fā)布到真正量產(chǎn)，中間需要3至4個月的產(chǎn)能爬坡。與小米不同，多數(shù)廠家會選擇在芯片實現(xiàn)量產(chǎn)后再發(fā)布新手機，這樣對供應(yīng)鏈的壓力更小，承擔(dān)的風(fēng)險也更小，但需要付出的代價是，這些廠商的用戶使用新技術(shù)的時間也要推遲6個月。

上游供應(yīng)商的集中度過高，讓去年小米2發(fā)布之后一直缺貨。主因是高通在6個月前給上游晶圓廠的預(yù)測比市場需求低了很多，晶圓廠又沒有重視到28納米工藝的復(fù)雜程度，投入產(chǎn)線的時間也晚了，最終造成2012年年底全球28納米芯片缺貨。

“很多人質(zhì)疑小米是饑餓營銷，當(dāng)時小米和LG都被罵慘了。盡管有風(fēng)險，但我們比國內(nèi)其他廠商提前了6個月，而且價格更加便宜。”林斌說。當(dāng)時，谷歌Nexus4在香港的官方訂價是16GB版本約合人民幣3550元左右，小米2定價為1999元。從紅米和小米3，小米陸續(xù)引入了新的芯片商聯(lián)發(fā)科和英偉達。而高通則在2011年12月，聯(lián)合順為、啟明、晨興、IDG、淡馬錫等私募基金，向小米注入了9000萬美元。

2013年，小米的年出貨量是2000萬臺，比2012年多了一倍。

　　隨著小米銷售量的迅速增長，它與供應(yīng)商談判的能力也在不斷增強。在手機產(chǎn)業(yè)，元器件的價格相對透明，規(guī)模越大價格越低，對小米來講更重要的是優(yōu)先級的變化。

“小米現(xiàn)在絕對是第一梯隊的客戶，重要的客戶可以優(yōu)先拿到稀缺的零件。在早期，小米最大的痛苦就是對方產(chǎn)能發(fā)生變化時，小米分到的零件就會更少，但現(xiàn)在不會了。”林斌說。

小米的增長速度永遠高于產(chǎn)能的爬坡速度。為了緩解產(chǎn)能壓力，在2013年9月發(fā)布小米3時，小米選擇了全球首發(fā)的NVIDIATegra 4和高通驍龍800兩款芯片，將產(chǎn)能分散，來降低爬坡風(fēng)險。在與NVIDIA（英偉達）合作的過程中，小米參與了Tegra4芯片的參考設(shè)計，據(jù)林斌透露，在國內(nèi)能與芯片廠商做這種配合的只有小米一家廠商。

直接在上游跟核心的研發(fā)伙伴合作，保證了小米在產(chǎn)品上的競爭力，然后縮減中間環(huán)節(jié)，把價格壓到同類產(chǎn)品一半以上，通過大規(guī)模銷售來攤平成本，以保證足夠低的定價。今年，小米用同樣的方式相繼推出了2999元的47寸小米電視，69元的1萬毫安移動電源，還有即將發(fā)售的路由器都是主打高性價比。

4人小組會議上產(chǎn)生的訂單數(shù)據(jù)，在進行了元器件的采購后，大約一周送到主要的代工廠附近倉庫并進行生產(chǎn)。生產(chǎn)由英華達南京工廠和富士康廊坊工廠來完成，從采購備貨到出貨的時間大約三個月時間，之后這些手機將會被送到北京、上海、深圳的倉儲中心。通過小米自己開發(fā)的倉儲管理系統(tǒng)清點當(dāng)周的庫存量，然后把數(shù)據(jù)發(fā)送給小米網(wǎng)的同事，通過小米論壇告知米粉下周二開放搶購的具體機型和手機數(shù)量。

　　一切又回到了每周二中午12點的節(jié)點上。

在每個周二中午12點，400萬人，30萬部手機以及電視等產(chǎn)品聚集在這個時間點上，以現(xiàn)在通常5分鐘左右的時間結(jié)束搶購——如果把它的銷售部門視為實體終端，這是一個極其高效和經(jīng)濟的選擇。

被人提過無數(shù)次的、也是最早總結(jié)出“互聯(lián)網(wǎng)方式”和“粉絲經(jīng)濟”的營銷策略是得以實現(xiàn)和提高效率的根本。

這一點主要是通過小米論壇、微博和微信等社交平臺來實現(xiàn)的。而真正的做法則是把價值鏈延伸到用戶群體中，讓它們直接“參與研發(fā)”和反饋意見。讓用戶與工程師直接溝通，迅速聽取用戶的意見反饋并做出改變—這甚至成了小米考核相關(guān)人員的關(guān)鍵指標(biāo)。

對于傳統(tǒng)制造商來講，手機的發(fā)售意味著該款手機的研發(fā)周期結(jié)束，之后產(chǎn)品升級是通過產(chǎn)品型號升級換代完成的，某種意義上工程師開發(fā)的是另一款新產(chǎn)品，用戶信息反饋的意見很少能快速得到改善。但對小米來講，一切才剛剛開始。

在每一代小米產(chǎn)品發(fā)布之后，正式發(fā)售之前，小米都會出工程測試機，在小米Logo的右上角用星號標(biāo)注區(qū)分，讓資深米粉試用兩個月。小米論壇專門開辟出一個版塊收集米粉對測試機提出的建議。比如，容易松動的電池后蓋，太軟的音量控制鍵，過短的USB線等等……所有問題匯總后，工程師都會在下一批訂單中實現(xiàn)改進。這批工程試用機米粉可以選擇個人收藏，也可以選擇換一臺新的量產(chǎn)機。

小米的產(chǎn)品經(jīng)理設(shè)計了不少工具，讓粉絲參與用戶體驗的評測和優(yōu)化。由于MIUI系統(tǒng)在原生安卓系統(tǒng)上做了大量修改、優(yōu)化，為了保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性，MIUI一直保持著每周五更新版本的傳統(tǒng)，修復(fù)用戶發(fā)現(xiàn)的Bug，加入用戶想要的功能。在下一個周二會開放粉絲參與的四格體驗報告，由用戶選出本周更新程序中最喜歡哪個，最不喜歡哪個，投票結(jié)果會在小米內(nèi)部得出“爆米花”獎，頒給當(dāng)周更新版本中最受歡迎的工程師。小米從一開始就鼓勵，甚至要求所有工程師通過論壇、微博和QQ等渠道和用戶直接取得聯(lián)系。

小米論壇是收集用戶反饋的大本營，微博、微信等都有客服的職能。小米論壇每天新增50萬個帖子，經(jīng)過內(nèi)容的篩選和分類，有實質(zhì)內(nèi)容的帖子大約有8000條，平均每天每個工程師要回復(fù)150個帖子。工程師的反饋在每一個帖子后面都會有一個狀態(tài)，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，就相當(dāng)于一個簡版的Bug解決系統(tǒng)，是否按時回復(fù)論壇上的帖子是工程師工作考核的重要指標(biāo)。小米在微博客服上有個規(guī)定，15分鐘快速響應(yīng)。為此，還專門開發(fā)了一個客服平臺做處理。特別是微博上，不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復(fù)和解答。

黎萬強說：“小米的出發(fā)點很簡單，我們有一個極其清晰的定位，就是聚集這么多人的智慧做大家能夠參與的一款手機，讓用戶參與到手機研發(fā)中。這種參與感是米粉推銷小米、長期擁護小米很重要的動力。”

這種介于發(fā)燒友和客戶服務(wù)的論壇維護方式，把價值鏈延伸到用戶群體當(dāng)中。小米并不僅依靠硬件獲利—那不足以提供足夠多的利潤—軟件也被當(dāng)做未來盈利的重要一環(huán)。

目前，MIUI每月為小米貢獻的收入已超過3500萬，裝機量已經(jīng)超過3000萬，下載量超過5億次。從友盟提供的排名看，雖然在裝機的數(shù)量上落后于華為的EIUI和聯(lián)想的樂UI，但在系統(tǒng)用戶活躍度上，小米手機僅次于蘋果和三星之后，排名第三。MIUI不僅可以安裝在小米手機上，也可用于其他安卓手機，它主要的盈利模式是通過小米商城推薦軟件獲取廣告費，主題商店下載主題收取三七分賬的平臺管理費。

但現(xiàn)在小米還不能依靠這個增值平臺，如果想要實現(xiàn)雷軍“硬件零利潤，未來靠軟件賺錢”的計劃，小米還面臨這很大的挑戰(zhàn)，至少要布局3至5年。“但這是未來的趨勢，這點毋庸置疑。”黎萬強說。

每周二12點產(chǎn)生的訂單信息，加上論壇和各社交平臺反饋回來的內(nèi)容，最終會到達小米4人生產(chǎn)會議。

　　電商的模式幫它省掉了中間渠道環(huán)節(jié)。

從12月10日中午12點搶購開始，北京順義倉庫里的4臺打印機就開始陸續(xù)打印快遞單，庫管員必須一路小跑將這摞訂單送到配貨區(qū)，由理貨員將商品揀貨出庫，送至訂單生產(chǎn)線，在全自動的包裝生產(chǎn)線上打包完畢，通過流水線被交到貨車上，由順豐的快遞員進行分揀，派送至各地的分站，最終送到消費者的手中。最快的一單當(dāng)天晚上就能送達，最遲也可以在兩天之內(nèi)完成配送。

小米一直聲稱自己是成本定價。林斌還特別強調(diào)，這個成本指的是材料成本，沒有分攤渠道成本、研發(fā)成本和開模成本等。“小米的渠道成本幾乎為0，研發(fā)模具加起來假設(shè)是5000萬，分攤到100萬臺手機中是50元一臺，占售價2%，分攤到1000萬臺手機中就只有5塊錢的分攤成本。”

通常，傳統(tǒng)手機廠商的銷售渠道大多是從全國代理一級級往下細分到省級代理商、地市級代理，至少要經(jīng)過三級鋪貨，最終才能到達消費者的手中—從開始鋪貨到最終銷售數(shù)據(jù)返回到手機廠商的決策者手中，這個過程往往需要兩個月。這意味著，供應(yīng)鏈上的信息流、資金流和貨物流都至少要經(jīng)過這個長鏈條流通、再反饋回來。

“鏈條很長會給決策者很多錯覺，覺得賣得好就馬上追加訂單，但其實貨都在渠道里，按照不準(zhǔn)確的銷售量預(yù)測市場，會使生產(chǎn)計劃面臨很大風(fēng)險，對供應(yīng)鏈有很大壓力。”黎萬強說。

小米因為省略了中間幾個環(huán)節(jié)，可以時時反饋銷售數(shù)據(jù)，再根據(jù)準(zhǔn)確的銷售數(shù)據(jù)預(yù)估訂單。“在面對突發(fā)問題時也有時間盡早做調(diào)整，要知道電子消費品一個月的變化都很明顯。”

這種信息反饋的優(yōu)勢在小米發(fā)布紅米手機的時候顯現(xiàn)出來了，直接反映在它與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的合作？上。

2013年7月31日，它的低端紅米手機在QQ空間首次發(fā)布并接受預(yù)約，最終成功預(yù)約人數(shù)有745萬人，紅米的火爆程度足足超出了小米團隊預(yù)估數(shù)量的十倍。應(yīng)對這個激增的產(chǎn)品需求，小米總裁林斌很快做出反應(yīng)，8月1日就直飛臺灣，約見紅米手機的芯片供應(yīng)商聯(lián)發(fā)科，根據(jù)預(yù)約人數(shù)追加訂單。

　　縮短的供應(yīng)鏈同時還影響到倉儲、物流及資金鏈的變化。

與傳統(tǒng)制造業(yè)需要有龐大的倉庫儲存出貨產(chǎn)品不同，小米在庫存上做出的最大改進是按實物銷售：當(dāng)周的生產(chǎn)量就是下周的銷售量。

根據(jù)小米提供的數(shù)據(jù)，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數(shù)字為30萬至40萬臺，手機的庫存周期完全周轉(zhuǎn)一次大約是10天，配件類大約3至4周。

沒有庫存積壓就意味著節(jié)省了倉儲成本。目前，小米有六大倉儲中心，北京倉庫的面積是5000平方米，上海為4000平方米，深圳、成都、沈陽、武漢的倉庫更小。目前，倉庫每天最高能發(fā)15萬單，一個月能發(fā)400多萬單，即便明年的產(chǎn)量和銷量翻番，也不用擴建倉庫。

小米在物流上并不能節(jié)省太多成本，它主要外包給順豐和如風(fēng)達，這兩家公司不能覆蓋的地區(qū)則由EMS發(fā)貨。每單商品寄到本市的價格是8元，到省內(nèi)10至12元，最遠到達新疆、西藏運費是20元。

在銷售量足夠大的情況下，倉儲成本平攤下來幾乎可以忽略不計。小米手機的主要渠道成本就是運輸成本，平均每臺手機的渠道費用是20元左右。華為副總裁余承東從側(cè)面證實了這一點。華為最近推出了一個獨立的手機品牌新榮耀，模式與小米類似，主攻電商渠道。他提到，相比傳統(tǒng)渠道的同類華為手機產(chǎn)品，價格至少能降？30%。

在傳統(tǒng)手機制造業(yè)，手機廠商的渠道費用通常占到手機售價的20%至30%。這意味著，與小米同價位的手機中，有400多元要支付給渠道。

此外，傳統(tǒng)手機廠商通常還要花一筆約為售價10%至20%的營銷成本，而小米則主要借助自己的論壇。它目前的會員總數(shù)約1000萬，日發(fā)帖量50萬，總帖子1.5億。小米很少做傳統(tǒng)渠道的廣告投放，在新媒體社交平臺上的營銷成本很低，幾乎可以忽略。

這讓小米有了更多的定價優(yōu)勢。

同時，自建渠道的另一個好處是，小米不用依附于運營商渠道，增強了談判的話語權(quán)。

一個經(jīng)過證實的情況是，小米可以要求運營商先付款再拿貨。在話費補貼上，運營商也把小米放到了第一梯隊客戶看待，給予最優(yōu)補貼。因為“紅米賣得特別快，一般在來貨3小時內(nèi)就會賣光”。

這些優(yōu)勢最終會體現(xiàn)在資金流上。

一位普華永道的審計師認為，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠高于其他手機廠商。通常，手機廠商的資金周轉(zhuǎn)周期主要受到上游供應(yīng)商和下游渠道影響。在芯片和內(nèi)存等核心器件方面，小米和其他手機廠商一樣需要先交訂金，但在它的規(guī)模逐漸變大之后，相應(yīng)的賬期就會有所拉長。小米主要縮短了銷售回款周期，網(wǎng)上支付不提供貨到付款，都可以立刻回款；而30%的運營渠道也是要先付款后拿貨。“小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會出現(xiàn)‘應(yīng)收賬款’。”上述審計師說。

這就讓它在很大程度上與聯(lián)想等傳統(tǒng)制造業(yè)公司拉開了距離—要知道，傳統(tǒng)制造業(yè)拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當(dāng)應(yīng)收賬款回收后才產(chǎn)生利潤。

這種模式也使現(xiàn)金流更為健康。林斌證實說：“小米在資金上壓力較小，能夠更快地組織下一步的生？產(chǎn)。”

由此你可以總結(jié)出：小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。

傳統(tǒng)手機廠商通常高于成本30%定價，然后隨著成本與價格下降趨同，一個產(chǎn)品周期就結(jié)束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。

而小米先以較低的價格保證性價比，吸引用戶，形成規(guī)模效應(yīng)之后，成本曲線就會向下傾斜，但產(chǎn)品生命周期越長，賣得越久，累計利潤也就越多。這是互聯(lián)網(wǎng)模式對價值曲線的一個改變。這需要一個盈虧平衡銷量點—比如，100萬臺。小米在達到這個銷量之前，不僅面對上游廠商話語權(quán)弱，成本分攤也很要命。

這種盈利模式的關(guān)鍵在于，小米如何拉長生命周期。以米2為例，2012年8月16日，小米發(fā)布米2，售價1999元；2013年4月9日，在保持1999售價的前提下，小米將米2升級到米2S，在CPU性能和相機像素上做了提升；2013年7月，小米對米2S進行降價到1699元；2013年9月5日，小米將米2S的內(nèi)存升級到32G，價格提升到1799元?？梢钥闯鲂∶自谟欣麧欀筮M行降價，或者提高手機的性能，以保證手機的性價比一直處于同等價位中最高的水平。

正是這種“性價比”或者說先虧后盈利的模式，引來了粉絲的消費熱情。小米也以此來建設(shè)自己的品牌。

小米用3年的時間，創(chuàng)造了一個并不那么易于模仿的商業(yè)模式。電商、論壇、用戶參與維護的軟件及代碼、移動互聯(lián)網(wǎng)入口—這里拼的不再是線下渠道和工廠，而是構(gòu)成了新的用戶關(guān)系、定價基礎(chǔ)和信息反饋流程，傳統(tǒng)制造業(yè)公司假如僅模仿其中一環(huán)，很難達到預(yù)期效果。

在代表優(yōu)先購買權(quán)的小米F碼出現(xiàn)后，其他公司也跟著推出了花粉、J碼和樂碼等，但很難將其有效貫穿在自己已有的商業(yè)模型中。

當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一個低價競爭者，并且它還能依靠自己搭建的模式活下去，那么對于其他公司而言，這是一個極其危險的信號。

對傳統(tǒng)手機廠商來講，很難從已有渠道轉(zhuǎn)型到電商模式，這樣做就必須理清與運營商、經(jīng)銷商之間千絲萬縷的利益關(guān)系，讓現(xiàn)有基礎(chǔ)產(chǎn)生動搖。不靠硬件賺錢，對它們來講更是一件痛苦的事情，從原本每臺手機20%的利潤到現(xiàn)在接近不賺錢，這對它們的財務(wù)數(shù)據(jù)是一個很大的挑戰(zhàn)。

但小米模式的風(fēng)險也在于，當(dāng)它逐漸變大，價值鏈上的各個環(huán)節(jié)卻可能不會同步放大。而如果它對產(chǎn)業(yè)鏈沒有足夠的控制力，可能還是難以依賴定價的策略而保證未來幾個月有足夠盈利。財務(wù)上或者很多外界分析中提到的所謂“期貨”方式，在它變大后又是否能夠保障良性循環(huán)，這成為一個問題。

2013年10月，前谷歌Android產(chǎn)品管理副總裁HugoBarra加盟小米，這不僅是技術(shù)實力上的加強，也被視為小米全球化戰(zhàn)略的開端。從4月開始，小米就開始拓展臺灣市場，下一步計劃走入東南亞。

從全球化角度來看它與主要競爭對手，比如華為和聯(lián)想，劣勢仍然十分明顯。華為在全球擁有成熟的渠道體系，對運營商的控制力較強，同時，它還有技術(shù)和全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，這讓它對上下游控制能力都很強；聯(lián)想手機也已經(jīng)開始計劃走出去，它一直以來形成的渠道優(yōu)勢會讓它在這方面受益。而小米的粉絲經(jīng)濟并不足以支撐它在海外的表現(xiàn)，依靠論壇及粉絲經(jīng)濟等手段暫時還無法把優(yōu)勢擴展到國外。

所以，當(dāng)格力的董明珠面對雷軍時，盡管后者表現(xiàn)出了較強的侵略性，她還是敢于拿出10億賭明天。董明珠的底氣在于格力作為傳統(tǒng)制造業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，有粉絲的蘋果一樣有強大的專利和零配件控制力。三星則在上游和技術(shù)上滲透到每個環(huán)節(jié)；而小米不大可能依賴粉絲經(jīng)濟搞全球化，MIUI是否有全球競爭力也有待觀察。

在從小變大之后的這場競賽里，小米需要反過來向它的對手學(xué)習(xí)。