10月17日，有外媒報道，聯(lián)想集團正在積極考慮對黑莓發(fā)起全盤收購要約，雙方已經(jīng)簽署了一份保密協(xié)議，聯(lián)想集團可據(jù)此查看黑莓賬目，進入潛在競標者名單。

如果聯(lián)想集團成功收購黑莓，這筆超過47億美元的交易將成為中國企業(yè)收購西方科技企業(yè)的最大宗案例之一。

雖然各方普遍認為，由于西方國家政治限制等原因，聯(lián)想集團成功并購黑莓希望可能渺茫，但此情此景，卻已讓人依稀回到10年前，聯(lián)想集團并購IBM電腦業(yè)務之時。

10年一輪回。借助收購IBM及之后的努力，成功從一家區(qū)域電腦品牌，成長為全球PC行業(yè)的領軍企業(yè)的聯(lián)想集團，再次站在國際化與轉型的分岔路口前，只不過，和上次相比，推動聯(lián)想集團以及整個IT產(chǎn)業(yè)前進的車輪，從桌面網(wǎng)際網(wǎng)路變成了移動網(wǎng)際網(wǎng)路。

在這輪移動網(wǎng)際網(wǎng)路浪潮的沖擊下，聯(lián)想集團29年來賴以生存的PC行業(yè)已盡顯蕭條。產(chǎn)業(yè)更迭的存亡危機，迫使聯(lián)想集團在4年前作出了向移動網(wǎng)際網(wǎng)路轉型的戰(zhàn)略決定。

在此期間，聯(lián)想集團的移動網(wǎng)際網(wǎng)路轉型戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效，但當整個移動網(wǎng)際網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)逐漸成熟，轉型進入深水期時，新的困境也隨之而來。

和收購IBM的PC業(yè)務前類似，聯(lián)想集團當前轉型移動網(wǎng)際網(wǎng)路的成果，只停留在國內(nèi)智能手機市場，在更廣泛的全球市場，特別是歐美發(fā)達國家和地區(qū)，聯(lián)想集團沒能再進一步。

更為嚴重的問題在于，盡管聯(lián)想集團已經(jīng)在銷量上證明，移動網(wǎng)際網(wǎng)路轉型戰(zhàn)略方向的正確性，但在本質上，聯(lián)想集團還遠沒有從一個以硬件銷售為業(yè)務核心的企業(yè)，轉型為移動網(wǎng)際網(wǎng)路時代的“軟件+硬件+平臺”融合型企業(yè)。

不管是并購黑莓還是其他前進方式，聯(lián)想集團迫切需要找到一個更加穩(wěn)妥高效的轉型方向，因為每一步的選擇，都有可能決定企業(yè)的未來，稍有不慎，就會重蹈眾多科技巨頭的覆轍。

沒有退路

截至目前，聯(lián)想集團和黑莓都拒絕對收購傳聞進行置評，而外界對此交易的可能性，多持悲觀態(tài)度。

即使明知道可能遭遇巨大阻力，但自今年1月份開始，聯(lián)想集團收購黑莓的傳聞依然陸續(xù)傳出，聯(lián)想集團集團總裁兼CEO楊元慶以及CFO黃偉明均在不同場合多次表態(tài)，聯(lián)想集團會考慮所有并購的機會，其中就包括黑莓。

事實上，不只是黑莓，此前所有沒落的國際手機巨頭尋求潛在買家時，聯(lián)想集團的身影都會出現(xiàn)，從最開始的Palm，到摩托羅拉，再到諾基亞，均是如此。

拋開炒作因素，在一位離職的聯(lián)想集團移動業(yè)務前高管看來，聯(lián)想集團收購黑莓或其他國際手機巨頭的邏輯，是期望復制10年前PC國際化的路徑，為聯(lián)想集團移動網(wǎng)際網(wǎng)路終端業(yè)務的國際化鋪路。

黑莓作為智能手機行業(yè)的先行者，雖然市場份額已經(jīng)大不如前，但其國際品牌價值對聯(lián)想集團這種需要提高品牌影響力的新興智能手機廠商而言，依舊具有巨大吸引力。

今年第二季度的市場數(shù)據(jù)顯示，盡管聯(lián)想集團智能手機出貨量達到1130萬臺，但其中超過9成在國內(nèi)市場。在全球，聯(lián)想集團手機的品牌影響力與蘋果、三星等頂尖品牌始終存在巨大差距。

而在國內(nèi)市場，聯(lián)想集團的移動互聯(lián)終端業(yè)務發(fā)展雖然迅猛，但卻不可避免陷入同質化競爭的泥潭，中國手機市場的殘酷搏殺環(huán)境，以及現(xiàn)有的策略和實力，都并不足以確保聯(lián)想集團在安卓手機亂局中，殺出一條差異化血路。

這時候，作為老牌的手機廠商，黑莓掌握的數(shù)千項通信技術專利，以及出色的軟硬件設計能力，將有可能成為聯(lián)想集團移動終端業(yè)務突圍的核心利器。

上述聯(lián)想集團前高管認為，無論是全球市場份額還是技術儲備，聯(lián)想集團亟須一個能突破國際市場、能提升自身核心競爭力的契機。

所以，對于現(xiàn)金儲備并不算充裕的聯(lián)想集團而言，以超過47億美元的價格，收購一家持續(xù)虧損的企業(yè)，即使成功吃下黑莓，也不一定是一樁“好生意”，但移動網(wǎng)際網(wǎng)路戰(zhàn)略轉型已經(jīng)沒有退路的聯(lián)想集團，不得不咬牙而上。

復制PC模式

2008年，全球金融危機和產(chǎn)業(yè)下滑雙重影響，讓聯(lián)想集團當時作出了丟車保帥的選擇——1億美元賣掉手機業(yè)務，“專注發(fā)展核心個人電腦業(yè)務”。及至如今，當聯(lián)想集團重新走上轉型道路時，所付出的代價和努力已經(jīng)翻了數(shù)十倍。

盡管如此，在柳傳志、楊元慶、劉軍等聯(lián)想核心的布局下，這一戰(zhàn)略轉型依然取得了不錯開局。

2009年，智能手機取代傳統(tǒng)PC終端的趨勢日漸明顯，聯(lián)想集團意識到向移動智能終端轉型的緊迫性，并在同年回購聯(lián)想集團移動，聯(lián)想集團的轉型戰(zhàn)略也由此正式啟動。

之后，一個具有標志意義的事件是2011年MIDH（移動互聯(lián)與數(shù)字家庭業(yè)務集團）成立，移動智能終端業(yè)首次被提升到與PC同等重要的地位，成為整個集團的發(fā)展重心之一。

這一架構體系調(diào)整，為聯(lián)想集團的戰(zhàn)略轉型帶來了巨大動力。

MIDH成立后的3年時間內(nèi)，聯(lián)想集團智能手機實現(xiàn)了從弱到強的飛躍：市場份額在2012年第三季度達到14.8%，一躍成為國內(nèi)市場第二大智能手機銷售商，全球份額則在今年第一季度達到4.7%，僅次于蘋果、三星和LG，位列第四。

業(yè)績的快速增長，與聯(lián)想集團在PC時代積累的渠道優(yōu)勢以及執(zhí)行力關系密切，MIDH集團掌舵人劉軍的作用亦值得關注。

擁有聯(lián)想集團“十八棵青松之一”、“最年輕的總經(jīng)理”、“第三代接班人”等諸多名頭的劉軍，曾是楊元慶PC業(yè)務戰(zhàn)略的參與者和執(zhí)行者。

在智能手機的運營上，劉軍制定了以“快”為核心的研發(fā)及供應鏈管理模式，在定位上則改變以往的高端精品策略，跟隨電信運營商走大眾消費路線。

這種快速響應的低價鋪量模式，契合了仍在高速增長的國內(nèi)智能手機市場，讓聯(lián)想集團迅速完成了初期的市場份額積累。

從聯(lián)想集團移動終端產(chǎn)品的供應鏈管理來看，這種模式的核心，依舊是最大限度地提升硬件出貨量，從而向上下游換取更高的議價話語權，獲得硬件領域的制高點。

這與聯(lián)想集團在PC業(yè)務上的成功模式并無太大差異，良好的開局也證明，這是轉型時間落后的情況下迎頭趕上的最直接有效的方式。

但由此帶來的問題是，過于迷戀PC業(yè)務模式，盡管量大但利潤卻十分微薄，而且久而久之會形成走既定路線的慣性，當產(chǎn)業(yè)成熟時，想要掉頭極難，很容易陷入逼仄的困境。

沉船頂層

即便是PC行業(yè)本身，聯(lián)想集團也已證明這種模式即將走到盡頭。[!--empirenews.page--]

過去29年，無論是起家的漢卡時代，還是迅速崛起的PC時代，聯(lián)想集團的發(fā)展模式都遵循同一理念——出貨量為王，幾乎所有運營策略和資源配置，都圍繞最大限度提升出貨量展開。

事實上不僅是聯(lián)想集團，幾乎所有的PC廠商都遵循同樣的業(yè)務模式。

在Wintel架構的PC產(chǎn)業(yè)體系中，微軟和英特爾壟斷了主要的核心技術和利潤，聯(lián)想集團為代表的PC制造商，則只能瓜分商業(yè)鏈條上剩余的微薄利潤。但只要出貨量足夠大，它們還是能獲得更多的議價能力，從而進一步降低成本，從微軟以及英特爾手中多分得一點利潤。

但在今年7月，當聯(lián)想集團把傳統(tǒng)PC模式演繹到極致，成功登上PC出貨量冠軍寶座時，卻發(fā)現(xiàn)這種模式已經(jīng)快要走到盡頭。

在7月份的股東大會上，楊元慶和其他高管沒有發(fā)表任何與PC出貨量奪冠有關的言論。在隨后的媒體宣傳周期，除了零星消息報道，聯(lián)想集團也沒有對此進行任何大規(guī)模宣傳。

這并不符合聯(lián)想集團的一貫套路，與國內(nèi)媒體關系極佳的聯(lián)想集團，以往很少會在類似事情上表現(xiàn)低調(diào)，但整個產(chǎn)業(yè)的尷尬，卻讓聯(lián)想集團不得不如此。

首先是競爭對手的戰(zhàn)略轉移，早在2008年，惠普和戴爾就已開始啟動業(yè)務轉移，惠普發(fā)布了移動業(yè)務的新戰(zhàn)略，戴爾則多次向外界強調(diào)，自己的業(yè)務重心已經(jīng)不是PC。

且不論轉型成敗，就放棄PC而言，國際巨頭們已經(jīng)達成了高度一致。

而PC產(chǎn)業(yè)本身，也在聯(lián)想集團逐漸登上巔峰的時刻，緩慢墜向谷底——這一衰退，正是出現(xiàn)于聯(lián)想集團砍掉移動業(yè)務的2008年。

雖然，當時還有全球經(jīng)濟大環(huán)境的影響，但危機逐漸消退后，PC行業(yè)沒能觸底反彈，反而陷入連續(xù)6個季度的下滑泥潭，到聯(lián)想集團登頂寶座的今年第三季度，全球PC銷量甚至已下滑至2008年以來的新低。

這為聯(lián)想集團的移動網(wǎng)際網(wǎng)路戰(zhàn)略敲響了警鐘，即使在移動網(wǎng)際網(wǎng)路領域復制PC模式，并將其做到極致，最終仍只能在一艘逐漸下沉的船里游到上層，與在底層并無兩樣。

遲到的轉型

轉型的困境不止于此。

傳統(tǒng)PC模式往往止步于硬件，而移動網(wǎng)際網(wǎng)路行業(yè)經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，已形成一個“軟件+硬件+平臺”的移動網(wǎng)際網(wǎng)路生態(tài)模型，佼佼者如蘋果和谷歌，已經(jīng)打造出成型的移動網(wǎng)際網(wǎng)路生態(tài)閉環(huán)。

或許對于移動網(wǎng)際網(wǎng)路而言，足夠的銷量也是打造完整生態(tài)系統(tǒng)的基礎，但移動網(wǎng)際網(wǎng)路對技術創(chuàng)新、用戶體驗以及生態(tài)系統(tǒng)的搭建所需要的努力和成本，則遠遠高于硬件本身。

而聯(lián)想集團的轉型戰(zhàn)略，在是否需要以及如何搭建屬于聯(lián)想的移動網(wǎng)際網(wǎng)路生態(tài)系統(tǒng)這個關鍵問題上，也一直表現(xiàn)得搖擺不定。

MIDH集團成立之前，聯(lián)想集團最為明確的闡述其移動網(wǎng)際網(wǎng)路戰(zhàn)略的舉動，是2010年移動互聯(lián)戰(zhàn)略和樂Phone的發(fā)布。當時，柳傳志旗幟鮮明將聯(lián)想集團的競爭對手定位于蘋果iPhone，并建立了應用軟件商店“樂商店”。

這一舉措，可視作聯(lián)想集團移動網(wǎng)際網(wǎng)路戰(zhàn)略轉型的最初方向，即學習蘋果的路徑，以樂Phone為硬件入口，通過應用商店模式形成生態(tài)體系。

現(xiàn)在看來，這是一個初具雛形的移動網(wǎng)際網(wǎng)路生態(tài)模型，但遺憾的是，直到當年年底，聯(lián)想集團的樂Phone仍沒能實現(xiàn)百萬臺的銷售預期，樂Phone+樂商店的軟硬結合架構體系也沒能建立起來。

MIDH集團成立之后，聯(lián)想集團的智能終端策略變?yōu)橹鞔蚺c電信運營商一致的大眾“千元機”，沖量成了首要目標，軟件體系與生態(tài)平臺的搭建則陷于停滯。

在中國移動網(wǎng)際網(wǎng)路產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟秘書長李易看來，在高端精品還是大眾消費之間的左右搖擺，直接導致聯(lián)想集團浪費了兩年半的寶貴光陰。而從高端精品轉到大眾消費，也并不是成功的轉型。

在2012年的內(nèi)部誓師大會上，楊元慶提出PC+戰(zhàn)略，將聯(lián)想集團移動互聯(lián)的版圖，擴展到了智能電視、個人電腦、平板電腦以及智能手機四大品類，不同移動終端之間通過樂云服務實現(xiàn)融合。

這其中依舊可以看出聯(lián)想集團的不確定，但整體思路卻已經(jīng)更加清晰，移動網(wǎng)際網(wǎng)路的味道更加濃厚。在一些業(yè)內(nèi)觀察人士看來，這或許已是聯(lián)想集團作 出的最好的移動網(wǎng)際網(wǎng)路戰(zhàn)略。

盡管它遲到了數(shù)年。

值得慶幸的是，移動網(wǎng)際網(wǎng)路行業(yè)還沒有成為另一個PC行業(yè)，這家即將進入而立之年的科技企業(yè)，仍有時間考慮如何改進自己的戰(zhàn)略，再造一個新的聯(lián)想集團。記者 陳榮