昨日，任正非首次公開面對國內(nèi)媒體引起業(yè)界轟動，在面對媒體的提問時更是毫無保留的一一解答，這不尋常舉動背后的原因究竟是什么？在與騰訊科技等媒體的近距離交談中，“管理與開放”被任正非多次提及。

華為走到今天靠什么？

任正非已年屆70，正當(dāng)人生步入“從心所欲不逾矩”的自在境界，他決定公開表達(dá)自己的企業(yè)管理思想以及一些業(yè)界關(guān)注的敏感話題，向外界展示一個“開放的華為”。

1988年，43歲的任正非與幾個志同道合的中年朋友一起湊了21000元，創(chuàng)立了華為公司。對于大多數(shù)中國人來說，43歲已經(jīng)可以開始考慮如何安排退休了。

任正非為公司取名“華為”，意為“中華有為”。當(dāng)時，除了任正非，可能誰都沒有想到，這家誕生在一間破舊廠房里的“皮包”公司，即將改寫中國乃至世界通信設(shè)備制造業(yè)的競爭格局。

回顧華為走過的這20多年風(fēng)雨，你會發(fā)現(xiàn)任正非強調(diào)最多的就是內(nèi)部管理體系。在他看來，管理體系的建設(shè)是華為始終保持可持續(xù)發(fā)展的最根本保障，沒有這些，所謂的持續(xù)研發(fā)、持續(xù)投入、持續(xù)創(chuàng)新都是沒有保障的空想。

或許你還記得，2000年，華為雖然繼續(xù)保持高速增長的勢頭，銷售額達(dá)220億元，并以29億元的利潤居國內(nèi)行業(yè)之首，因深感美國IT業(yè)泡沫消退的危機，任正非于當(dāng)年十月撰寫了2001年十大管理要點，并指出華為或?qū)⒚媾R最困難的一年。

那時的任正非已經(jīng)認(rèn)識到內(nèi)部管理在華為前進(jìn)中的巨大影響，并將這一影響轉(zhuǎn)化為危機意識傳遞到了基層。第二年華為便在深圳蛇口風(fēng)華影院召開千人干部大會，任正非逐條講解管理要點，此后有了名聲大噪的《華為的冬天》一文。

在華為，例行的民主生活會和不變的主題“批評與自我批評”是加強企業(yè)管理的重要一環(huán)。正如任正非所言：“自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判，總的目標(biāo)是要提升公司整體的核心競爭力?！?/p>

因此，華為規(guī)定，凡是不能使用自我批判這一武器的干部都不能提拔。在民主生活會上，自我批判從高級干部開始，提的問題也是非常尖銳的。

馬丁·科爾在《最偉大的力量》一書中說：“每個人都擁有一種偉大而令人驚嘆的力量。只是有的人善于挖掘和發(fā)揮這種力量，而有的人一輩子也挖掘不出?！?/p>

任正非就是善于發(fā)掘自己的這種力量并很好地把它運用到工作中去的企業(yè)家。因此，他把華為推上了國內(nèi)高科技企業(yè)無法到達(dá)的高度，華為的崛起也向人們展示了任正非的這種能力和膽識，尤其是潛在的危機管理意識。

如果說華為十年前的成功是偶然和個人英雄主義的成功，那么后來的十年的健康發(fā)展則是管理體系變革的成功。

在引入了IBM等西方管理顧問的華為，開始了管理體系的變革和建設(shè)。任正非當(dāng)時提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想。在這個思想的指導(dǎo)下，華為經(jīng)歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實現(xiàn)了從依賴個人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

在西方顧問的不斷幫助下，華為已建立起了包括選、用、留、育、管在內(nèi)的、完整的人力資源管理體系。堅持“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”，推行基于責(zé)任與貢獻(xiàn)的價值評價和價值分配機制，貫徹“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的核心價值觀，凝聚起十五萬全球華為人共同奮斗。而在推動華為成為全球領(lǐng)先公司的過程中，人力資源管理功不可沒。

此次任正非的公開亮相是在華為內(nèi)部一個“藍(lán)血十杰”頒獎的活動上，它是華為為表彰在公司歷史上對管理體系建設(shè)和完善做出突出貢獻(xiàn)的、創(chuàng)造出重大價值的優(yōu)秀管理人才。而這一想法主要由任正非提出，在他看來，現(xiàn)階段華為要想再向前一步發(fā)展仍需要內(nèi)部管理的價值體系提升。

華為輪值CEO郭平表示，公司已經(jīng)確定下一步管理變革的目標(biāo)是提升一線組織的作戰(zhàn)能力,多打“糧食”。

據(jù)了解，華為將圍繞這一目標(biāo)開展跨功能、跨流程的集成變革，遵循“云、雨、溝”的規(guī)律。華為將通過持續(xù)漸進(jìn)的管理變革，使華為的管理從目前的帶有很強部門特色的“段到段”，逐步走向以“面向客戶做生意”和“基于市場的創(chuàng)新”兩個業(yè)務(wù)流為核心的、“端到端”的數(shù)字化管理體系。管理方式要從定性走向定量，從“語文”走向“數(shù)學(xué)”，實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)、事實和理性分析的實時管理。

阻擋華為未來的是什么？

其實，從十多年前開始引入西方顧問的做法，就足以表明華為所持開放態(tài)度已由來已久。

首次露面的任正非面對騰訊科技調(diào)侃到，“大家都說我們公司成功有秘密，揭開面紗，發(fā)現(xiàn)也很普通。我見媒體，都是公共關(guān)系部逼的。我見國外媒體，是因為國外的商業(yè)生態(tài)環(huán)境需要，而國內(nèi)商業(yè)生態(tài)環(huán)境沒有困難，所以沒有見你們，但不見你們，又害怕你們有埋怨?！?/p>

對于涉及華為敏感性的問題任正非沒有任何回避。外界關(guān)心的接班人問題，任正非說，華為可以接班的不是太少了，而是太多了。他明確表示，“我所有家人都不會接這個班”。

華為全員持股制及不上市問題，他也指出，華為不片面地追求企業(yè)的規(guī)模，華為的發(fā)展不缺資金，因此不會進(jìn)入資本市場，絕對不上市。 “一旦進(jìn)入資本市場，華為必然面臨股東的壓力，被迫要多元化。”任正非說，“多元化必然會摧毀華為，所以華為要防止多元化?！?/p>

早在去年的董事會自律宣誓大會上，華為就定調(diào)目前的管理重點是防止腐敗?！肮咀畲蟮娘L(fēng)險來自內(nèi)部，必須保持干部隊伍的廉潔自律。要努力營造一種氛圍，有利于大家團(tuán)結(jié)合作。”任正非當(dāng)時稱。

此外，對于當(dāng)下盛行的互聯(lián)網(wǎng)思維。他也坦言，華為會用互聯(lián)網(wǎng)的精神去改變內(nèi)部的電子管理，但不會放棄核心競爭力去搞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)?！拔覀儾]有說互聯(lián)網(wǎng)是浮躁的，也沒有否定互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展，我們要批判和克服的是華為內(nèi)部的浮躁?！倍@恰恰是最有可能阻擋華為未來發(fā)展的“病毒”。

目前的華為已是全球最大的電信設(shè)備制造商，業(yè)務(wù)和市場遍及全球。談及接下來的競爭對手時，任正非毫不客氣的說，“我們的競爭對手就是我們自己。在華為公司的未來前進(jìn)中，能夠阻止我們的就是內(nèi)部腐敗?！盵!--empirenews.page--]

對于他自身而言，盡管不輕言退休，但70高齡的他已將華為的日常管理交給了3個輪值CEO，不再插手公司的具體事務(wù)，對公司其實是“思想的管理”。他笑稱自己是“70后”，生命不息，奮斗不止。