“蛻變”

過去10年，在趙勇的領(lǐng)導(dǎo)下，長虹實(shí)現(xiàn)了一系列的蛻變。

趙勇接任長虹掌門之時，深陷美方市場債務(wù)危機(jī)的長虹，已經(jīng)到了可能面臨大規(guī)模業(yè)務(wù)重組的邊緣。如何避免企業(yè)休克，同時盡快的在“彩電平板化”的潮流中站立起來，再次沖刺，成為壓在趙勇身上的一副重?fù)?dān)，也是這個昔日中國彩電大王的宿命。

對此，趙勇給出的藥方是“變”：上世紀(jì)九十年代，那個彩電大王的長虹，根本上是一個“制造公司”、“產(chǎn)品公司”。這樣的一個長虹，頗像是一個大號的“傳統(tǒng)老作坊”。有著優(yōu)良的品牌口碑、巨大的產(chǎn)品產(chǎn)能、深厚的創(chuàng)造和制造實(shí)力，但是卻沒有現(xiàn)代企業(yè)“平臺化”的治理理念。因此，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)高度集中，并演變成了APEX債務(wù)危機(jī)。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，這是長虹的根本問題。只是解決APEX債務(wù)危機(jī)，并不能根本上改變長虹自身的“治理水平”，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的管控。新上任的趙勇，無疑深諳此道。

趙勇上臺之后，集中的動作不是“補(bǔ)充APEX”的窟窿，而是徹底盤活屬于“平臺”，而不僅僅是“產(chǎn)品制造”的長虹資產(chǎn)和實(shí)力。2005年收購美菱，長虹系打造出中國冰箱產(chǎn)業(yè)第三極；2005年組建國虹通信，進(jìn)入手機(jī)產(chǎn)業(yè)；2006年收購佳華，打通IT渠道產(chǎn)業(yè)鏈；2007年收購華意壓縮，成為中國最強(qiáng)的冰箱壓縮機(jī)供應(yīng)商；2007年主導(dǎo)四川軍工電子產(chǎn)業(yè)整合，構(gòu)建長虹軍工電子板塊；2007年建立空調(diào)壓縮機(jī)企業(yè)“虹東元空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)線項(xiàng)目”，打通空調(diào)產(chǎn)業(yè)上游；2007年開工等離子顯示屏項(xiàng)目，打通平板上游顯示產(chǎn)業(yè)鏈……

一連串的動作，帶給長虹最大的改變是：長虹不再僅是“彩電”。雖然這些努力，有些不甚成功。但是，正因?yàn)橛辛粟w勇在企業(yè)根本理念上的“求變”，才擁有今天集軍工、消費(fèi)電子、核心器件研發(fā)與制造為一體；擁有四川長虹、合肥美菱、華意壓縮、長虹佳華等四家上市公司；完全實(shí)現(xiàn)“白加黑”、“家電加IT”、“終端加上游”的“大”長虹。

在這樣的平臺之下，類似APEX債務(wù)危機(jī)這樣的風(fēng)險(xiǎn)，再也不是長虹不能承受之重，長虹的企業(yè)管控上升到了歷史最高水平。

“問題”

十年之后，昔日英姿颯爽的趙勇，不再年輕。但是，長虹的命題并未結(jié)束。

一家巨頭型的企業(yè)，最懼怕什么：答案是“大企業(yè)病”。這是全球企業(yè)治理界的共同難題。長虹雖然幸未患病，但也需未雨綢繆！

現(xiàn)在，擺在長虹掌舵人面前的是一個巨無霸：長虹不僅有上市公司，還與集團(tuán)公司；不是一只股票，而是四只在發(fā)行；不是一種技術(shù)主導(dǎo)一種產(chǎn)品的企業(yè)，長虹幾乎涉及目前所有的家電、電器和電子信息技術(shù)下的產(chǎn)品。長虹體系，千絲網(wǎng)絡(luò)、錯綜復(fù)雜，卻都在等待一個領(lǐng)袖，給出前進(jìn)的方向。