曾幾何時(shí)，只要一說起家電，國(guó)人首先想到的形象就是“海爾兄弟”的廣告?？墒请S著時(shí)間的推移，海爾品牌的聲勢(shì)和存在感，已經(jīng)越來越被美的、格力等同行所蓋過，現(xiàn)在甚至連海爾的廣告都很少見到了。我們不禁要問，海爾到底怎么了?

海爾并不成功的“人單合一”轉(zhuǎn)型

在璽哥印象中，海爾最早出名于張瑞敏在創(chuàng)業(yè)初期，一把鐵錘砸爛幾十臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱，塑造了“質(zhì)量第一”的形象。后得益于國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)的爆炸式增長(zhǎng)，海爾抓住時(shí)機(jī)快速發(fā)展，成了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)最有影響力的白電品牌。

但是，隨著家電市場(chǎng)的發(fā)展，格力、美的等同行的迅速崛起，給海爾造成了巨大壓力。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力之下，張瑞敏開始了帶領(lǐng)海爾進(jìn)行“互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型”?，F(xiàn)在來看，海爾的轉(zhuǎn)型并不成功。

撇開智能制造4.0、平臺(tái)化等純概念式的宣傳，海爾這些年在轉(zhuǎn)型方面真正做的事情，就是“小微化”、以及“人單合一”。

所謂小微化，就是把企業(yè)從生產(chǎn)、研發(fā)到財(cái)務(wù)、行政各部門，統(tǒng)統(tǒng)打散成一個(gè)個(gè)相對(duì)“獨(dú)立”的核算單位，每一個(gè)單位都以“交易”的方式與公司其他部分發(fā)生關(guān)系。張瑞敏此舉的目的，是想通過化整為零的方式，刺激所有人的積極性，提升整體效率。

而人單合一，從概念上說就是把每個(gè)員工的利益，與業(yè)務(wù)實(shí)際產(chǎn)生的效益、而不是所做的事情聯(lián)系在一起。這個(gè)政策的目標(biāo)是克服“過度分工”導(dǎo)致的各自為政和官僚化，并提升員工創(chuàng)造力、積極性。

理想很美好，但效果卻并不好看。小微化在實(shí)際運(yùn)作中，將員工、部門、企業(yè)間的關(guān)系變成了由考核指標(biāo)主導(dǎo)的“利益關(guān)系”。部門間做事不再是從公司整體效益出發(fā)，而是從各自小單位的利益出發(fā)來做打算。具體表現(xiàn)為大家把大量時(shí)間精力放在“做數(shù)字”上，而且互相之間斤斤計(jì)較數(shù)字的算法和“解釋”。同時(shí)，部門間形成了各自為政的對(duì)立，在配合工作中不再把做成一件事為目標(biāo)，而是把如何避開難題、讓自己工作好做為第一考量。

而“人單合一”的概念說起來很高大上，但落實(shí)到日常運(yùn)營(yíng)中，卻變成了用層層考核、嚴(yán)苛的指標(biāo)體系。大量員工的實(shí)際感受是，整天為“數(shù)字”而忙碌，實(shí)際的工作卻沒做多少，考核與匯報(bào)浪費(fèi)了大量精力，拿到手的收入?yún)s并不讓人滿意。企業(yè)文化、企業(yè)形象在這些內(nèi)耗中，也受到了極大傷害。

試問，海爾的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型究竟發(fā)掘、培育了幾個(gè)業(yè)界聞名的產(chǎn)品、品牌?璽哥記憶中大概就數(shù)“雷神”比較有名一點(diǎn)，不過也偏小眾。其他，海爾的平臺(tái)化戰(zhàn)略成績(jī)還有什么能拿得出手的產(chǎn)品?當(dāng)然，為海爾營(yíng)收貢獻(xiàn)了不少的“物流”并不能算，因?yàn)槟莻€(gè)可以算是一個(gè)附加產(chǎn)物，并不能算是“創(chuàng)新”的產(chǎn)物。

事實(shí)證明，經(jīng)過這么多年的運(yùn)轉(zhuǎn)，海爾的“小微化”、以及“人單合一”只是在局部起到了一些作用，提升了用戶的積極性，激活了員工的創(chuàng)造力。員工的整體積極性并沒有得到實(shí)質(zhì)提升，企業(yè)整體創(chuàng)新能力并沒有被激活。

海爾缺乏核心技術(shù)

據(jù)海爾集團(tuán)上周發(fā)布的2018年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)顯示，2018年海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)全球營(yíng)業(yè)額2661億元，同比增長(zhǎng)10%。

海爾這個(gè)成績(jī)看似還不錯(cuò)，但與同行對(duì)手們比較就相形見拙了。從2018年上半年的數(shù)據(jù)來看，海爾集團(tuán)的營(yíng)收僅有美的集團(tuán)的60%左右，凈利潤(rùn)甚至只有美的、格力等對(duì)手的40%不到。海爾給人的感覺就是“老了”。

造成海爾沒落的原因，璽哥認(rèn)為除了在經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型上的不成功外，更重要的問題是缺乏核心技術(shù)。在目前的家電市場(chǎng)上，只要提起空調(diào)，人們首先就會(huì)想起格力的“掌握核心科技”。說起電視，人們會(huì)想起海信的4K顯示技術(shù)。與它們相比，海爾雖然在本世紀(jì)初已經(jīng)在規(guī)模上成為國(guó)內(nèi)家電業(yè)的巨頭，但卻沒有在哪一個(gè)品類上形成難以替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其原因就在于海爾缺乏真正的核心技術(shù)。在璽哥看來，海爾之所以會(huì)形成這個(gè)現(xiàn)狀，根源就是企業(yè)過于注重外延擴(kuò)張，而缺乏靜下心來投入核心技術(shù)的定力。

上世紀(jì)末，海爾制定了要實(shí)現(xiàn)“海外建廠銷售占3分之一、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)海外銷售占3分之一、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售占3分之一”的“3個(gè)3分之一”國(guó)際化戰(zhàn)略，并依此開始了大規(guī)模海外擴(kuò)張，同時(shí)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也進(jìn)行了品類上的延展。

“3個(gè)3分之一”國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，提升了海爾的國(guó)際聲譽(yù)，擴(kuò)大了海爾的產(chǎn)品類別，這對(duì)海爾來說無疑是好事。

但從實(shí)際運(yùn)營(yíng)效果來看，海外的大規(guī)模擴(kuò)張雖然給海爾帶來了一定的國(guó)際“聲譽(yù)”，但卻拖累了公司盈利能力。海爾1999年開始建設(shè)的美國(guó)工業(yè)區(qū)，在長(zhǎng)達(dá)近9年的時(shí)間里持續(xù)虧損。在海外業(yè)務(wù)的拖累下，到2006年，海爾總的凈利潤(rùn)比2001年下降了一半。而從產(chǎn)品線方面來看，龐雜的品類讓海爾無法在任何一個(gè)單一品種上集中力量，研發(fā)生產(chǎn)資源的分?jǐn)傋尯柕漠a(chǎn)品看似品類齊全，但卻都缺少自己的核心技術(shù)。

2018年，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手格力集團(tuán)90%以上的營(yíng)收來自于空調(diào)，美的則有48%以上的營(yíng)收來自空調(diào)，資源的集中配置讓這兩家企業(yè)在空調(diào)領(lǐng)域里游刃有余，在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。反觀海爾，企業(yè)營(yíng)收中只有不到22%的收入來自于空調(diào)，資源配置的分散，直接造成了海爾空調(diào)產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)力不足。這一態(tài)勢(shì)也充分表現(xiàn)在市場(chǎng)份額上：據(jù)中怡康時(shí)代公布的《2018家用空調(diào)市場(chǎng)研究報(bào)告》顯示，2018年，海爾空調(diào)的線下零售份額不到美的品牌的一半，連格力的3分之一都沒有(格力、美的、海爾分別為37.6%、24.5%和11.5%)。

過于注重外延擴(kuò)張、資源配置分散、對(duì)技術(shù)研發(fā)的重視不足，都導(dǎo)致海爾在核心技術(shù)的掌握上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手漸漸拉開距離，也使得海爾的市場(chǎng)話語權(quán)加速流失。

格力、美的等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直在快速成長(zhǎng)

這些年來，海爾忙于“概念創(chuàng)新”、企業(yè)內(nèi)部陷入小微化帶來的內(nèi)耗，而外部則受困于過于漫長(zhǎng)的產(chǎn)品線，資源配置過于分散、以至于在核心技術(shù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力上漸漸失去領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，格力、美的等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻在快速崛起，并沒有停下腳步等待海爾。

在2005年之前，格力還是處于沒有核心技術(shù)、只能在外觀、材料上下功夫的階段。但在2005年后，董明珠帶領(lǐng)格力迅速走上了“掌握核心科技”的道路。他們將資源集中配置，組建了自己的研發(fā)隊(duì)伍從頭開始科技攻關(guān)，其關(guān)鍵的“三缸雙級(jí)變?nèi)輭嚎s機(jī)”獲得國(guó)際發(fā)明家協(xié)會(huì)最佳發(fā)明獎(jiǎng)，從2016年開始，格力進(jìn)入精密模具、工業(yè)機(jī)器人等領(lǐng)域，從空調(diào)企業(yè)轉(zhuǎn)型為智能裝備企業(yè)，已經(jīng)發(fā)展成了世界上最大的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。

美的的情況也很類似。從2013年開始，美的摒棄了“營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)”的舊策略，確立了“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”的宗旨。企業(yè)制定了推動(dòng)科技創(chuàng)新的硬性指標(biāo)：旗下每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部都將收入的3%投入研發(fā);每個(gè)事業(yè)部有一位技術(shù)副總經(jīng)理親自抓科技創(chuàng)新，并被賦予極大權(quán)力，推動(dòng)產(chǎn)品力提升。

據(jù)2018年中報(bào)的數(shù)據(jù)，美的集團(tuán)上半年就實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收1426.24億元，凈利潤(rùn)129.37億元;而格力集團(tuán)上半年?duì)I收909.76億元，凈利潤(rùn)128.06億元;青島海爾上半年?duì)I收885.92億元，凈利潤(rùn)48.59億元。在最關(guān)鍵的凈利潤(rùn)指標(biāo)上，美的、格力都達(dá)到了海爾的250%以上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益差距明顯。

無論從員工、合作伙伴、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度來看，還是從消費(fèi)者、市場(chǎng)的眼光來觀察，海爾當(dāng)前的情況都很難用“理想”二字來描述。并不成功的“人單合一”轉(zhuǎn)型，過于龐雜的產(chǎn)品線、太注重外延擴(kuò)張而忽視核心技術(shù)、以及那備受詬病的企業(yè)文化，都讓人感覺海爾越發(fā)暮氣。

越發(fā)暮氣的海爾，缺少核心技術(shù)的海爾，沒了大聲呼喊的力氣，也沒了大聲呼喊的底氣，自然就越來越?jīng)]有存在感了。